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如何對銷售人員進行產(chǎn)品與業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)？

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        在很多企業(yè)對銷售人員有關(guān)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)往往采取告知式培訓(xùn)，即只是將銷售人員集中起來或召集代表進行宣講；還有些實行了OA辦公網(wǎng)的企業(yè)更常見的是將產(chǎn)品知識與業(yè)務(wù)政策等直接放到辦公網(wǎng)上，而需要銷售人員自己上去去看、去理解，而沒有人釋疑解答。因此，會常見許多銷售人員對自己所銷售的產(chǎn)品一知半解甚至有錯誤的理解，不一致的理解，使得難以說服客戶，或者銷售成功了但造成了客戶的售后投訴。

 那么如何對銷售人員進行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)呢？   第一，實施培訓(xùn)的人員或內(nèi)訓(xùn)師要學(xué)會事先提煉出產(chǎn)品與業(yè)務(wù)知識要點、特點與賣點，厘清目標客戶群，并以此展開進行培訓(xùn)，而不是照本宣科。因為許多銷售人員只知道去做銷售，并不一定都能成為產(chǎn)品應(yīng)用專家，能夠有效的開展自己的銷售工作。   第二，對于知識性培訓(xùn)，在培訓(xùn)后要結(jié)合早晚會適時安排每個人進行精講訓(xùn)練，也即每個人要將培訓(xùn)內(nèi)容變成自己的話來進行說明和演繹；對于應(yīng)用性培訓(xùn)，要多采取情境性、模擬性培訓(xùn)，并在事前或在培訓(xùn)中引導(dǎo)銷售人員編制出銷售話術(shù)。         第三，不能只是把集中性培訓(xùn)作為唯一的培訓(xùn)，而要充分利用早晚會、例會、案例提煉與分享會、銷售總結(jié)等方式進行轉(zhuǎn)化和深化，以近一步通過銷售實踐延展培訓(xùn)，并通過及時的總結(jié)將先前的培訓(xùn)過程進行總結(jié)、改進和細化。         第四，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)并不是培訓(xùn)人員一直擔當主角，而是要多讓銷售人員上臺展示，并進行過關(guān)式考核。         第五，在培訓(xùn)后，培訓(xùn)人員要提煉總結(jié)出書面化的產(chǎn)品賣點要點、銷售應(yīng)用要點、常見疑難問題解答、銷售依據(jù)、銷售工具與基本話術(shù)等，以備銷售人員進行回顧。         第六，在每次培訓(xùn)后，培訓(xùn)人員要進行總結(jié)，并通過大量的培訓(xùn)實踐后，編制《產(chǎn)品與業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)手冊》，以將既往培訓(xùn)的經(jīng)驗不斷內(nèi)化到知識管理系統(tǒng)中，以有助于傳承和復(fù)制。         銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)者都期望下屬銷售業(yè)績高。下屬業(yè)績高低最主要的有四個關(guān)聯(lián)因素:        1、選擇具有銷售特質(zhì)的人做銷售；        2、制定有激勵性的銷售目標與激勵辦法，注重銷售人員即時鼓勵；        3、針對個人能力差異進行輔導(dǎo)，采用個性化和整體性結(jié)合的內(nèi)部培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、總結(jié)與分享機制；        4、抑制消極風(fēng)氣，樹立正向文化。        對于第三點，許多銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)者存在著錯誤的理解。他們或者認為培訓(xùn)是HR部門的事情，或者認為是銷售人員自己的事，或者只是簡單的給予一些告知性的培訓(xùn)，而并沒有建立一個內(nèi)部學(xué)習(xí)、總結(jié)、交流、分享和解決問題的系統(tǒng)，沒有形成一個學(xué)習(xí)型的團隊。        而對于有內(nèi)部培訓(xùn)師的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品與業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)人員常見的問題是:        1、容易照本宣科，平鋪直敘，而不會抓重點抓要點；        2、容易站在自己的角度和觀點，怎么看怎么好，而不會站在客戶需求和價值的觀點上闡述問題；        3、容易站在純技術(shù)純專業(yè)的角度，說自己的好，而不是用客戶懂得的語言說對客戶有價值的話。        所以，必須注重企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品與業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)。
發(fā)布：2007-03-24 17:41    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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