企業(yè)推行北京OA信息化的建議

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        管理作為一種方式與手段，已經(jīng)歷多個時期，但近代社會較為流行的管理方式集中體現(xiàn)為企業(yè)制度管理、產(chǎn)品成本經(jīng)營管理、銷售渠道流通管理及全面品質(zhì)管理與人性化管理，如此等等。但任何一種管理方式總有自己的缺陷與不足，有患于此，管理學(xué)者又在探索與搜尋更為先進與合理的管理方式與手段。

        微軟總裁比爾.蓋次在其二十一世紀(jì)的企業(yè)愿景中明確提出以知識管理作為創(chuàng)造永續(xù)競爭的優(yōu)勢；IBM公司葛斯納亦申明，將使IBM轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜃钪匾闹R管理企業(yè)。由此可見，當(dāng)今時代，管理的模式將向知識領(lǐng)域轉(zhuǎn)舵。以下為本文對推動知識管理的見解和意見：

第一步：必須擁有來自公司高層的動力

        公司內(nèi)部任何一次革新，動力往往不是來自基層，而屬來自決策領(lǐng)導(dǎo)層，或是以經(jīng)過決策領(lǐng)導(dǎo)層的方式予以產(chǎn)生。以當(dāng)前企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)狀、管理模式、人員素質(zhì)及文化理念，要推動知識管理，務(wù)必擁有董事長、股東大會及總經(jīng)理等經(jīng)營管理者支持。眾所皆知，任何一項活動的展開，都需耗費一定的人力、物力與財力，同時兼負失敗的風(fēng)險。如果沒有來自高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾與支持，作為中下層干部及基層員工是不敢冒此風(fēng)險。因而，中下層管理干部與基層員工只會照以往的方式運作，摸著石頭過河，不會被水淹死。在經(jīng)營管理過程中得不到自身能力的充分發(fā)揮，不能使自身經(jīng)驗、能力與智慧與公司同仁密切融合，并將公司以外之知識變?yōu)榧河?，服?wù)企業(yè)，服務(wù)社會。

第二步：組建學(xué)習(xí)型組織

       OA信息化首先得使管理人員具有相當(dāng)?shù)闹R水平及創(chuàng)新精神，單憑個人能力是無法達到改變一個企業(yè)或公司之目的，因而必須凝聚更多員工的智慧與力量，這就有必要組建一支具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新觀念的隊伍，并讓此批人員去影響和帶動周邊人員觀念與思想的改變。同時在該組織內(nèi)以不同的方式交流各自對發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、處理問題與預(yù)防問題經(jīng)驗和教訓(xùn)的心得，或來自書本，或來自本身，或來自他人，只要對公司、對人生、對社會有意義、有價值，均可采用。在當(dāng)今現(xiàn)狀下，國外較多的企業(yè)在公司內(nèi)組建書友會，而在珠三角，已有較多的公司自發(fā)聯(lián)合起來，組建屬于文化性質(zhì)的企業(yè)沙龍，均是很好的例子與典范。

第三步：明確知識管理的誤區(qū)

       OA信息化是一個全新的概念，鄙人在珠三角隨機調(diào)查數(shù)十家公司，人力資源主管能明確知識管理這一概念的不足50%，而企業(yè)真正推行知識管理的，調(diào)查資料顯示為零。絕大多數(shù)的企業(yè)主管認為，知識管理在中國大陸起步較晚，況且在歐、美、日、澳等一些知名的跨國公司亦處在摸索與試探階段，因而不敢輕舉妄動。緣何如此？眾多企業(yè)管理人員認為害怕在推行過程中不能真正明確知識管理的內(nèi)涵，以為導(dǎo)入知識管理，其余管理模式自此劃上句號。事實上，知識管理不是萬事皆靈的良藥，只是一種由事物管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗季S管理的管理方式，在倡導(dǎo)知識創(chuàng)新、理性學(xué)習(xí)、思維變革的同時，亦得有效利用其它的管理模式，使效率、品質(zhì)、交期、服務(wù)及成本達到即定的目標(biāo)與基準(zhǔn)，實現(xiàn)企業(yè)追求利潤最大化的初衷，推動企業(yè)文化的健康發(fā)展。
       OA信息化是一個漫長而艱辛的過程，有如全面品質(zhì)管理，需全員參與、人人支持。公司全體成員如能具有這一觀念并有效執(zhí)行，方能說是知識管理“萬里長征”走出第一步。

第四步：加強對知識管理的規(guī)范與評審

        只要是管理，在推行過程中就會有缺陷，甚至是失敗。但作為一種全新的管理模式，公司在導(dǎo)入過程中亦得遵循PDCA循環(huán)，計劃、實施、檢查、評審。不斷的自我檢討，自我改進，方能取得進步。

第五步：加強宣傳，確立實施方案

       OA信息化是全新的理念，能真正明確其知識內(nèi)涵的人寥寥無幾。woboss.com正因如此，公司內(nèi)部有必要對知識管理進行教育與宣傳，諸如舉行知識講座、管理沙龍、辦圖書畫報、評模范標(biāo)兵或與其它企業(yè)進行經(jīng)驗交流。在實物演練狀態(tài)下使參與知識管理層次之人員較快接受知識管理方式、方法與手段。
        既然眾多企業(yè)將知識管理列為今后管理角度發(fā)展的方向，就有必要確立實施知識管理的方針、策略與計劃。依公司現(xiàn)有狀況，要導(dǎo)入知識管理首先是對管理階層人員素質(zhì)的根本改變。因為任何一項管理模式都得由人去推動，如果基層管理干部及部門主管素質(zhì)過低，對知識管理推動必是阻力重重?；鶎痈刹颗c部門主管素質(zhì)提升，除公司采用教育培訓(xùn)方式外，亦可采用優(yōu)勝劣汰之手段以淘汰一批因循守舊之管理者。在雙簧運作下強制與激勵管理人員朝更高更強更新的管理模式前進。
  
        十年樹木，百年樹人。在經(jīng)營方針與經(jīng)營策略的遂步導(dǎo)入下，方能為知識管理奠定基實的基礎(chǔ)。

第六步：如何進行知識管理
        前面敘述如此之多，讀者未必知道如何去展開知識管理。其實知識管理在推行過程中，無須如推動5S一樣大造聲勢，也不必如ISO一樣建立完整的標(biāo)準(zhǔn)文件，而是以平素工作的點點滴滴去流露理性管理的方式、方法與技巧。坦言之，知識管理是在一種高度自覺環(huán)境下進行的企業(yè)管理，以點帶面，以面帶體，以群體帶思維。（責(zé)編：cr）