北京OA信息化建設(shè)如何有效開展？

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所謂知識管理，即在組織內(nèi)部構(gòu)建一個人文與技術(shù)兼?zhèn)涞闹R系統(tǒng)，通過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，讓組織中的信息與知識達到不斷創(chuàng)新的最終目的，并回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，個人與組織的知識得以永不間斷的累積和循環(huán)，從系統(tǒng)的角度進行思考，這將成為組織的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以應(yīng)對市場的變遷。 顯性知識和隱性知識 組織內(nèi)部存在兩種類型的知識：顯性知識和隱性知識。顯性知識是指那些可以表達的、物質(zhì)存在的、可確定的信息，是能夠用正式、系統(tǒng)的語言表達和溝通的知識，如產(chǎn)品外觀、文檔、數(shù)據(jù)庫、說明書等；隱性知識是個人技能的基礎(chǔ)，是通過試驗、犯錯、糾正的循環(huán)往復(fù)而從實踐中形成的“個人慣例”，一般以個人、團隊和組織的經(jīng)驗、印象、技術(shù)訣竅、組織文化、風(fēng)俗等形式存在。 隱性知識，多為個人長期創(chuàng)造和經(jīng)驗的積累，不宜用語言表達，與所有者的個人素質(zhì)有關(guān)。它不能像顯性知識那樣通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、郵件系統(tǒng)等方式傳播來實現(xiàn)知識共享。但這種難以傳播的隱性知識，在組織內(nèi)卻有著極其重大的意義——它是其他組織無法復(fù)制的惟一資產(chǎn)。而且，正如人們用“冰山的尖端”來比喻顯性知識，隱性知識就是冰山底部的大部分。綜合種種特性，可以說隱性知識是一個企業(yè)能否把握競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此企業(yè)知識管理很大一部分工作是發(fā)現(xiàn)員工的隱性知識并使其顯性化，使之可為其他人使用并分享。 諸多因素制約國內(nèi)企業(yè)知識管理 相對于企業(yè)管理，知識管理還是一個很新的概念，并且知識管理的作用也不是立竿見影的，因此在企事業(yè)推廣時還會面臨很多阻力。結(jié)合多年開展知識管理工作的經(jīng)驗，筆者認為目前制約國內(nèi)企事業(yè)單位知識管理發(fā)展的因素有以下幾個方面。 第一，領(lǐng)導(dǎo)層思想轉(zhuǎn)變困難。 知識管理是一種新型的企業(yè)管理模式，領(lǐng)導(dǎo)層對它的接受程度因人而異。只有高層管理人員認識到知識資源的低效利用問題，知識管理才得以開展。簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)層支持與否直接關(guān)系著企業(yè)知識管理的成敗?？墒侵R管理本身又是一項短期內(nèi)只見投入不見回報的工作，短期內(nèi)很難看到收獲，這就很容易失去領(lǐng)導(dǎo)層的支持。也有些領(lǐng)導(dǎo)認可了知識管理的價值，但是不了解知識管理的精髓，而只是單純地引入知識管理的概念，這樣發(fā)展到后來的知識管理更應(yīng)該稱為知識共享。 第二，員工參與積極性低。 在知識管理模式下，組織內(nèi)的每一名員工不僅僅是知識管理的受益者，也是參與者，知識管理過程是一個“人人為我，我為人人”的操作過程?？墒窃谂f的組織模式中，員工已經(jīng)習(xí)慣了知識的不共享狀態(tài)，他們體會不到知識共享為工作帶來的便利，只把知識共享當作增加工作量的一項管理活動。而作為知識管理重要部分的隱性知識，則被很多員工認為是個人價值的集中所在，如果拿來分享會影響個人價值的體現(xiàn)。所以，如何讓員工心甘情愿地將個人知識拿出來共享，是一個困擾很多知識管理者的難題。 第三，知識管理人員定位不明確，需求不合理。 知識管理的開展往往是自上而下的，由組織高層提出、專門人員來實施，這就很可能導(dǎo)致一個問題——與業(yè)務(wù)脫節(jié)。知識管理人員從領(lǐng)導(dǎo)者要求出發(fā)去設(shè)計開發(fā)知識系統(tǒng)，就會忽視知識管理系統(tǒng)的真正需求。這樣的系統(tǒng)可能理念先進、功能齊備，但是得不到使用者的好評。究其原因，就是沒有結(jié)合本組織的實際情況做充分的需求分析。 事實上，領(lǐng)導(dǎo)層對知識管理的期望是知識管理的目標而不應(yīng)該是需求。真正能夠得以推廣使用的知識管理系統(tǒng)必須以員工、項目、部門需求為基礎(chǔ)，經(jīng)過充分調(diào)研，從使用者角度出發(fā)，易上手、可用性和客戶感知俱佳。 如何做好知識管理 建立知識系統(tǒng)有戰(zhàn)略層面的問題，這是領(lǐng)導(dǎo)層考慮的，很可能是將效果想得比天高；也有戰(zhàn)術(shù)層面的問題，這個是實際操作層的問題，但很多時候領(lǐng)導(dǎo)層給的資源比地下室還低。 對于知識管理部門來說，戰(zhàn)略層面的問題不在其能力范圍內(nèi)，只能盡力影響，戰(zhàn)術(shù)層面的問題則是必須考慮的。通過這幾年在工作中的摸索，筆者認為知識管理系統(tǒng)想要做好，必須要解決好以下幾個問題。 1．什么范圍的人使用這個系統(tǒng)？用戶使用系統(tǒng)的方式大致是什么？操作后想要達到什么樣的效果？ 2．系統(tǒng)要解決什么樣的問題或達到什么樣的效果？使用場景是什么？ 3．達到效果或解決問題需要系統(tǒng)中存儲哪些內(nèi)容？內(nèi)容和樣式是什么樣的？有什么要求？ 4．分享的內(nèi)容從哪里來？如果已有系統(tǒng)，要分享這些內(nèi)容員工如何在系統(tǒng)進行操作？操作的工作量有多少？需要細化到翻多少頁面，點擊多少次鼠標，輸入多少字符等。 5．分享內(nèi)容的人能獲得什么收益或成果？如果不分享有什么損失？ 6．用什么方式確保分享人的收益？是否公平？通常采用積分方式，那么積分量化方式是否合理，能否做到以質(zhì)為主，多勞多得？ 7．管理者在系統(tǒng)中起到什么作用？內(nèi)容價值的評判由誰來完成？這些事情是不是都堆在領(lǐng)導(dǎo)、專家的身上？ 8．分享內(nèi)容的方式是什么？工作量有多大？用什么樣的方法和系統(tǒng)功能分發(fā)內(nèi)容？如何通知有用信息？ 9．準備和領(lǐng)導(dǎo)要多少資源，有沒有具體數(shù)字分析？希望在公司級達到什么效果？ 10．用什么方式策劃執(zhí)行知識管理，與制度、人性等如何配合？

         綜上所述，知識管理在企事業(yè)單位的推廣不單純是依靠一個系統(tǒng)的問題，更多涉及到管理和制度的問題，這些問題不解決，單靠一個功能完備的系統(tǒng)和專業(yè)的知識管理者也不可能做好知識管理。