發(fā)展我國連鎖超市的對策建議

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（一）提高規(guī)模經(jīng)濟
            1、從行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭規(guī)律的角度：在超市公司之間進行并購和戰(zhàn)略聯(lián)合，建立大企業(yè)集團將是勢在必行。百貨零售業(yè)已有這樣的“前車之鑒”，一旦市場出現(xiàn)飽和，繼“價格戰(zhàn)”、“服務(wù)戰(zhàn)”之后，同業(yè)之間的“并購戰(zhàn)”不可避免。統(tǒng)計資料表明，在上海，64％的中資超市公司銷售額只占中資超市公司總銷售額的12％。這樣一大批企業(yè)規(guī)模很小，分散經(jīng)營，還各自為戰(zhàn)，致使低水平的過度競爭加劇。如果由規(guī)模大、實力強的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對它們實行并購，則可以彌補它們成本高的劣勢，實現(xiàn)雙贏。
                      

            2、從市場容量的角度：發(fā)展合理的布局，向內(nèi)地進行戰(zhàn)略性擴散。國內(nèi)連鎖零售業(yè)地區(qū)分割式的發(fā)展很容易讓國際大集團各個擊破。在北京、上海、廣州、深圳這樣的商業(yè)中心城市，競爭激烈，市場已基本飽和，難以再有很大的發(fā)展空間。這時商業(yè)中心城市的一些已初具規(guī)模的超市公司要想進一步擴大規(guī)模，必然要向周邊省區(qū)及廣闊的內(nèi)地市場擴散。沃爾瑪在發(fā)展初期與競爭對手凱馬特爭奪美國市場時，就采取了回避大城市的激烈競爭轉(zhuǎn)而搶先占據(jù)小城鎮(zhèn)，待發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模再進行反擊，事實證明這個戰(zhàn)略是成功的。
            3、從資金約束的角度：開辟多種融資渠道。與資金雄厚的外資超市公司相比，我國的超市公司在發(fā)展的過程中資金限制的問題特別突出。
外資公司可以投入大量資金，打破國內(nèi)市場的價格平衡，為其連鎖店爭取價格優(yōu)勢，侵占市場份額。中資的超市公司只有通過加快資本市場上的并購迅速提高資金實力，或采取其他靈活的融資手段加速資金的自由流動，應(yīng)對外資的挑戰(zhàn)。
            4、從政府角度：政府應(yīng)對發(fā)展大型連鎖超市企業(yè)集團給予政策支持，加強宏觀調(diào)控，適當(dāng)提高連鎖超市業(yè)的進入壁壘，克服中小型超市的盲目發(fā)展和重復(fù)建設(shè)問題。例如，可以通過制定法規(guī)對新進入的連鎖超市進行嚴(yán)格的資格審查，規(guī)定末達(dá)到最小經(jīng)濟規(guī)模(如 15家連鎖店以上)的連鎖超市企業(yè)不予審批，以確保實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。這一點在發(fā)達(dá)國家已被證明行之有效。
（二）與生產(chǎn)商、批發(fā)商建立良好的合作關(guān)系
            同一價值鏈上的制造商、批發(fā)商、零售商和顧客之間存在一種既相互競爭又利益與共的關(guān)系。一方面它們必須共同完成價值鏈的增值過程；另一方面，同一價值鏈上的利益分配又不停地處于動態(tài)調(diào)整之中，充滿矛盾。傳統(tǒng)的流通系統(tǒng)制造商、批發(fā)商和零售商之間缺乏合作，互不信任，交易成本大增。隨著市場制度的變遷，作為零售商的超市公司與上游的供貨商建立良好的關(guān)系，在市場調(diào)查中分析需求；設(shè)計產(chǎn)品、包裝、運輸、物流等環(huán)節(jié)實現(xiàn)合作，相當(dāng)于在一定程度上獲得交易內(nèi)部化的好處，降低成本，減少風(fēng)險。在與外資超市的競爭中，國內(nèi)的連鎖超市公司享有與供應(yīng)商長期合作的本土優(yōu)勢，應(yīng)在今后的合作中進一步發(fā)揮這種優(yōu)勢。
（三）開發(fā)自有品牌，樹立差異優(yōu)勢
            連鎖超市公司開發(fā)自有品牌商品，可以樹立差異優(yōu)勢，同時使自己的銷售網(wǎng)絡(luò)資源得到充分利用。連鎖超市在掌握顧客需求信息方面有著得天獨厚的優(yōu)勢，據(jù)此開發(fā)自有品牌可以占有制造環(huán)節(jié)的利潤，拓展利潤空間，并對顧客需求的變化作出及時的反應(yīng)。國際大型的連鎖商業(yè)集團都有自己的品牌產(chǎn)品，美國西爾斯百貨自有品牌比率甚至高達(dá) 90％。目前自有品牌在國內(nèi)超市連鎖業(yè)基本處于空白階段，企業(yè)應(yīng)抓住這個商機，通過定牌委托生產(chǎn)或自行設(shè)廠兩種方式積極開拓自有品牌商品。
（四）發(fā)展社會化配送中心為主，企業(yè)自建為輔
             盡管國外的大型連鎖超市集團都有著相當(dāng)發(fā)達(dá)的配送中心，但目前國內(nèi)的連鎖超市公司資金實力和經(jīng)營規(guī)模都很有限，沒有力量自建先進完備的配送中心，可以依托社會化的配送中心，這也符合社會分工的規(guī)律，使企業(yè)的資源得到更優(yōu)化的配置，對于多數(shù)規(guī)模不大的連鎖超市尤其適宜。當(dāng)然，對少數(shù)實力較強的企業(yè)如聯(lián)華、華聯(lián)等超市公司在精確的成本、效益分析后也可考慮自建配送中心，除了滿足自己的需要，還可以為其他小型連鎖超市提供服務(wù)，增加收益。
（五）提高管理水平
            連鎖超市在發(fā)展的過程中一定要在充分的市場調(diào)查和前期準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上合理定位，盡可能改善商品品種結(jié)構(gòu)，突出特色，揚長避短，迎合目標(biāo)顧客的需要。爭取實行買斷經(jīng)營以降低成本，獲得價格優(yōu)勢，同時，通過提高管理水平降低買斷經(jīng)營的風(fēng)險。制定合理的采購制度，如建立分段式的采購制度談化個人行為；完善制衡機制。建立現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段，功能涵蓋采購、物流、銷售、服務(wù)、行政管理等領(lǐng)域，實現(xiàn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和細(xì)致化。
總的來說，國內(nèi)的連鎖超市在迎戰(zhàn)外資超市的挑戰(zhàn)時，只有從增強規(guī)模實力，提高管理能力，爭取差異化優(yōu)勢等幾個方面著手，把競爭力的提升落到實處，才可在競爭中立于不敗之地。

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