別讓成功光芒掩蓋變革時(shí)機(jī)

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    成功經(jīng)驗(yàn)存在得越久，堅(jiān)持它們的意義就越大，進(jìn)而認(rèn)識(shí)到變革的需要就越困難。

    看不到變革的需要，你就無(wú)法變革。這話雖是老生常談，但為何變革的方案總是無(wú)法突破第一道障礙呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，不是我們不知道有障礙，而是我們低估了這道障礙——因?yàn)槲覀儧](méi)有了解障礙的本質(zhì)。

    實(shí)際上，改變思維方式是最艱難的。當(dāng)我們以自我為中心時(shí)，往往會(huì)扭曲周圍的事物。只要你所注意的那片領(lǐng)域沒(méi)有發(fā)生變革，而你又始終不走出你關(guān)注的那片被夸大了的領(lǐng)域，那么先前的路線即使是錯(cuò)誤也會(huì)持續(xù)運(yùn)行良好。而且時(shí)間越長(zhǎng)，你就越確信它是科學(xué)的，是未被扭曲的。而即使出現(xiàn)了今不如昔的危險(xiǎn)信號(hào)，這種決策路線本質(zhì)的扭曲也會(huì)誘使你固守在原地，并且覺(jué)得沒(méi)有冒險(xiǎn)去改變的必要。

    昂貴的代價(jià)

    做正確的事并且把事情做好，這就是摩托羅拉在20世紀(jì)90年代早期的狀況。那時(shí)它的模擬手機(jī)風(fēng)頭頗勁。在巔峰時(shí)期，摩托羅拉甚至在全球手機(jī)市場(chǎng)占有超過(guò)30%的份額。然而，不久之后境況大變。

    首先，一項(xiàng)手機(jī)方面的新技術(shù)取得了進(jìn)展。但這項(xiàng)新的電子技術(shù)并未在早期展現(xiàn)出卓越性，相反，還需要進(jìn)行數(shù)十億美元的基礎(chǔ)建設(shè)投資。這也許就是美國(guó)許多手機(jī)生產(chǎn)商一開始便忽略新技術(shù)的原因。

    其次，有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)。盡管在很多人看來(lái)，這個(gè)對(duì)手在推動(dòng)新技術(shù)方面的舉措更像是一種自殺式行為，而非前瞻性壯舉。這位來(lái)自于嚴(yán)寒的芬蘭的新對(duì)手，很多人甚至不知如何正確念出其名稱——諾基亞。

    摩托羅拉的第一反應(yīng)，就是堅(jiān)決否認(rèn)有必要對(duì)這位新對(duì)手或者新技術(shù)有任何擔(dān)憂。然而，不久諾基亞的收入就從1993年的21億美元上升至1997年的87億美元。此時(shí)諾基亞決心在強(qiáng)化品牌和品牌營(yíng)銷方面投入與科技同樣的力度，在一些看似無(wú)關(guān)的項(xiàng)目上面下工夫，諸如增強(qiáng)用戶界面直觀性以及所有型號(hào)的操縱一致性。1998年，諾基亞便實(shí)現(xiàn)了從局外人到霸主的轉(zhuǎn)變，在全球手機(jī)銷量上超過(guò)了摩托羅拉。

    摩托羅拉又是如何回應(yīng)的呢？奇怪的是，它把更多的精力和資金投入到模擬手機(jī)上。它要在自己熟悉的領(lǐng)域，尤其是它所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域中以更大的強(qiáng)度來(lái)彌補(bǔ)。隨后發(fā)生的事我們都已知曉。

    為什么我們會(huì)對(duì)眼前激烈的競(jìng)爭(zhēng)和腳下寶貴的機(jī)會(huì)視而不見？為何摩托羅拉會(huì)對(duì)諾基亞的威脅毫無(wú)反應(yīng)？是因?yàn)檫@些事情細(xì)不可查，還是因?yàn)樗鼈兏揪蜔o(wú)從觀察？假如這些變革的必要性真難以覺(jué)察，那么對(duì)于未能發(fā)覺(jué)一事，我們既無(wú)需自責(zé)，也不必責(zé)怪他人。

    光芒蒙蔽雙目

    基本上，所有的變革都事出有因，或源于環(huán)境，或源于歷史。在絕大多數(shù)情況下，這些變革的需求都是可以觀察到的，我們之所以看不清，是因?yàn)槲覀儽贿^(guò)去所見的蒙蔽了雙眼。過(guò)去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，從而錯(cuò)失保證未來(lái)成功的變革關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)于摩托羅拉來(lái)說(shuō)，模擬手機(jī)長(zhǎng)時(shí)間來(lái)銷售良好，有什么理由要將其拋棄？

    在某些環(huán)境因素改變之前，無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)往往都在做正確的事并且把它做好，并把事做好的能力隨著重復(fù)作業(yè)也在不斷加強(qiáng)。

但如果環(huán)境因素改變了，一切可能就不一樣。

    假如一個(gè)人擅長(zhǎng)在交往中明察秋毫，從未在公共場(chǎng)合使與自己意見相左的人感到尷尬，這種人在日本被認(rèn)為是交際高手。憑借在東京數(shù)年的成功經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)人構(gòu)建了一套錯(cuò)綜復(fù)雜、技巧一流的人際交往指南。他的經(jīng)驗(yàn)告訴他，在敏感的問(wèn)題和任務(wù)上，那些不夠圓滑老練的人往往不可信。隨后，這個(gè)人被調(diào)往一個(gè)極富吸引力的新職位，該職位工作地點(diǎn)位于墨爾本以南幾公里?？上У氖?，他苦心構(gòu)建、多番試驗(yàn)的交往指南在澳大利亞根本就行不通。他在交往中努力做到謹(jǐn)小慎微，但是當(dāng)?shù)厝藚s認(rèn)為他心口不一，因而不可靠。

    反過(guò)來(lái)，當(dāng)?shù)厝死硭?dāng)然地“說(shuō)出所想的，表達(dá)想說(shuō)的”，他就會(huì)認(rèn)為這些人不注重他人感受，過(guò)于以自我為中心。毫無(wú)意外，工作無(wú)法順利進(jìn)行。這位經(jīng)理遲遲未能領(lǐng)悟：過(guò)去正確的事現(xiàn)在是錯(cuò)誤的，而若想在這個(gè)迥異的全新環(huán)境中延續(xù)成功，必須做出重大的自我變革。