金融風(fēng)暴中的經(jīng)銷商應(yīng)對之道

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    一些平時不怎么賺錢，貨物動銷不快的二類品牌要趕快脫手，堅決不要貪圖蠅頭小利。肅清品類是為了把留下來的品類做得更好，得到廠家更多的支持和幫扶。

    神龍商行的王海軍老板最近有點煩，自己經(jīng)銷的幾個品牌在市場上的貨物尚未消化完，駐地的各品牌區(qū)域經(jīng)理又在催促自己往廠家打款發(fā)貨。“他們就不看看，我的倉庫里壓了多少貨？占用了多少資金？”

    另外一個經(jīng)營酒類的經(jīng)銷商，自己每年花費近30萬元租下的倉庫被堆滿產(chǎn)品不算，下線經(jīng)銷商倉庫里也是堆得滿滿的。就算這樣，廠家還在源源不斷地逼迫他打款，不斷地往他的倉庫里送貨。他目前的資金鏈已經(jīng)處于崩潰的邊緣，以往出了貨就能收款的白酒，現(xiàn)在也被下游渠道賒賬了。要知道他可是當(dāng)?shù)靥柗Q最有錢、規(guī)模最大的經(jīng)銷商?。?/p>

    經(jīng)銷商目前的處境可謂內(nèi)外交困，對外是金融危機大環(huán)境下消費的疲軟，市場需求不足，貨物銷售受阻；對內(nèi)是來自廠家的壓力越發(fā)加強。但鏈條總有崩斷的時候，過度的擠壓會讓市場和經(jīng)銷商最終走向崩潰。

    經(jīng)銷商在目前的環(huán)境下，究竟該如何解開自己脖子上的套？

    壯士斷腕，肅清品類

    經(jīng)銷商的經(jīng)營品種要更加趨向?qū)I(yè)化。一些平時不怎么賺錢，貨物動銷不快的二類品牌要趕快脫手，堅決不要貪圖蠅頭小利。

    某經(jīng)銷商就是聽取建議，于2009財年果斷地砍掉自己旗下的一個全國性奶粉品牌和一個果汁品牌，集中精力做好主力經(jīng)營的酒類品牌（一個全國性啤酒品牌、一個區(qū)域白酒品牌、一個區(qū)域保健酒品牌），從半年來的運營效果來看，比以前做得更輕松，賺取的利潤比以前也多，資金利用和周轉(zhuǎn)明顯加快。

    肅清品類是為了把留下來的品類做得更好，得到廠家更多的支持和幫扶。如果每個品類都做一點，就算你總體的生意額沒下降，但你來自廠家的支持肯定會減少——資源有限，沒有哪個廠家愿意支持一個不怎么重視自己的經(jīng)銷商。

    嚴(yán)控終端，抓牢二批

    只要做酒水生意，就不要脫離與酒店終端打交道。歷經(jīng)多年的大浪淘沙，目前能夠活得比較滋潤的酒類品牌哪一個與終端說了拜拜？當(dāng)然，單位團購、甚至單個的地產(chǎn)商老板，我們都可以把他們看作終端來經(jīng)營運作。只不過，酒店作為一個傳統(tǒng)的酒水銷售和展示平臺，在目前仍然具備一些不可替代的元素。

    另外，經(jīng)銷商對自己的下線核心二批要牢牢抓住，沒有一群這樣的鐵桿跟隨自己，產(chǎn)品一旦有上行的趨勢，要想真正上量就會受阻。

    銀海批發(fā)的劉老板就有這樣的困惑。他對酒店終端的投入可謂不遺余力，手中掌控的終端占了其所在市場的80%左右，另外，當(dāng)?shù)氐拇蟠笮⌒挝灰仓惫┝私?00家左右。但劉老板的整體銷售一直上不來，連續(xù)兩年在600萬元左右的銷售額徘徊。

    調(diào)研發(fā)現(xiàn)，劉老板的終端掌控過于強勢，導(dǎo)致市場上沒有一個二批愿意跟他做生意，一些生意做得好的二批甚至公開反對跟他合作，說是劉老板為人傲氣，與二批搶生意，只顧自己賺錢。

而劉老板也不以為然，認(rèn)為自己只要抓牢終端還怕二批不賣貨？可事實上二批就是不給他賣貨！

    例如，國土局是劉老板的供貨單位，從他那里進了甲品牌的白酒。但國土局同時又是某二批的供貨單位，因為國土局還要進煙、水果等其他物品。在這種情況下，二批會游說國土局從自己這里進一些乙品牌白酒。國土局一年的用酒量就這么大，同時有幾種白酒品牌在往里銷售，就對每個白酒品牌形成了分散。表面上劉老板把國土局攻下來了，但實際上國土局并沒有全部使用劉老板的酒水。如果劉老板把這家二批搞定，在利潤差距不是特別大的情況下，劉老板的產(chǎn)品又比其他白酒品牌的口碑好些，二批給國土局的主推就會更換成劉老板的產(chǎn)品，這樣國土局的接待用酒就全部成了劉老板的產(chǎn)品，銷量自然比以前大了。如果其他單位也是這樣，劉老板的整體銷售就起來了。