如何理解BPR之先系統(tǒng)后管理

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BPR（業(yè)務(wù)流程重組），我們前面已經(jīng)講到其核心：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。也用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子說(shuō)明了它。但是在實(shí)戰(zhàn)操作中，我們也許會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)操作往往相當(dāng)?shù)睦щy，其輸出的結(jié)果，往往很難讓高級(jí)管理者滿意。這主要有兩個(gè)原因：

當(dāng)我們選擇IBM或者甲骨文等公司的資深顧問(wèn)幫我們進(jìn)行這類工作時(shí)，我們先不談其顧問(wèn)的水平，因?yàn)檫@類公司的顧問(wèn)對(duì)于其信息化的系統(tǒng)相當(dāng)熟悉，所以，其主要的工作目的是其的系統(tǒng)能順利使用。因?yàn)榛緶?zhǔn)繩是為了信息化而信息化，而不是首先站在企業(yè)的基本角度，所以，其BPR項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)多的這樣情況，其根本原因是企業(yè)的不同，導(dǎo)致文化與習(xí)慣的不同，在清鉉看來(lái)每個(gè)企業(yè)其實(shí)生存特質(zhì)或關(guān)注點(diǎn)都是不一樣的，信息化就是一個(gè)企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，這個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)，對(duì)于不同的企業(yè)，當(dāng)然應(yīng)該略有不同。強(qiáng)制移植，當(dāng)然會(huì)有排異反應(yīng)。

當(dāng)我們抽調(diào)自己的人員來(lái)進(jìn)行時(shí)，其結(jié)果混亂的概率更加的大，本來(lái)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，做業(yè)務(wù)流程重組，抽調(diào)自己的精英人員本是最佳的選擇，但企業(yè)自己人員的經(jīng)驗(yàn)與水平，決定了項(xiàng)目結(jié)果的成敗。一般來(lái)說(shuō)，往往企業(yè)自己的人員，對(duì)其企業(yè)真正的特質(zhì)并不了解，或者說(shuō)了解卻缺乏最佳實(shí)踐的正確思路，因?yàn)闆](méi)有正確的思路，而造成混亂，反而浪費(fèi)資源，這樣的情況相當(dāng)?shù)某Ｒ?jiàn)，常常其項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)過(guò)程的基本準(zhǔn)繩往往“產(chǎn)出”與“任務(wù)”都被他們交叉而為。

為什么作為企業(yè)自己的精英人員，在做這類BPR項(xiàng)目時(shí)，常常會(huì)這樣呢？那是因?yàn)槠髽I(yè)自己的人員，會(huì)不自覺(jué)的感覺(jué)到“任務(wù)”的重要性。

這是對(duì)的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，“任務(wù)”相當(dāng)?shù)闹匾?。它?shí)際上決定了BPR的結(jié)果。

這是否是矛盾的呢？不是。這只是實(shí)戰(zhàn)的操作人員，自己給自己的誤區(qū)。

還有一個(gè)誤區(qū)，就是幾乎所有的人都認(rèn)為BPR是大公司做的事情，小企業(yè)根本不需要。如果實(shí)戰(zhàn)的操作人員也這樣想，那么正確的思路將永遠(yuǎn)也不會(huì)來(lái)。沒(méi)有正確的工作模型，當(dāng)然失敗也是必然的。

我再舉一個(gè)有意思的例子：

清鉉很喜歡吃小吃，曾經(jīng)有兩家店都在做“蝦仁生煎”的連鎖店，味道都不錯(cuò)，兩家的生意都很好。其中一家店，在做陷的時(shí)候，直接把蝦仁混在豬肉里面，才開(kāi)始做的時(shí)候，蝦仁很足。有些時(shí)候，清鉉能在一只生煎中吃到幾只蝦仁。但后來(lái)就不行了，越來(lái)越不地道，最后，生意慢慢的就不行了。其主要原因是，在經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，請(qǐng)的小工，會(huì)下意識(shí)的為老板省錢，少倒一些蝦仁，而老板才看在眼里時(shí)，也默許了這樣的情況，因?yàn)檫@是老板的天性。于是，這個(gè)“微型企業(yè)”就形成了一個(gè)慣例與習(xí)慣---利潤(rùn)最大化。長(zhǎng)期以往，故自己敗了自己。而另外一家店，在做生煎的時(shí)候，蝦仁單獨(dú)放，每個(gè)生煎一個(gè)蝦仁。因?yàn)檫@個(gè)小細(xì)節(jié)，他們產(chǎn)生了標(biāo)準(zhǔn)化的概念，于是，這家店，今天仍然生意興隆。

這個(gè)例子說(shuō)明了什么呢？

首先它可以說(shuō)明“工作”的重要性，其次可以說(shuō)明，對(duì)于任何企業(yè)BPR都是離不開(kāi)“任務(wù)”的，理解“任務(wù)”，是做BPR的前提，做BPR應(yīng)該先系統(tǒng)后管理。當(dāng)然，這個(gè)例子還可以說(shuō)明很多很多，在此我們就不多說(shuō)了。

從這個(gè)例子上，我們仔細(xì)品味，我們大約就可以明白如何去先系統(tǒng)后管理了：

做BPR之前，要先去分解與理解“任務(wù)”，先做“任務(wù)”的最佳實(shí)踐。當(dāng)我們完善我們的“任務(wù)”過(guò)程后，我們便可以大膽的簡(jiǎn)單的以產(chǎn)出為目標(biāo)而B(niǎo)PR了。如果不這樣，當(dāng)我們?yōu)轭愃魄耙患摇拔r仁生煎店”的企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，我們往往會(huì)在實(shí)戰(zhàn)的過(guò)程中，很容易就交叉思路混亂，當(dāng)企業(yè)比較小與簡(jiǎn)單的時(shí)候，也許影響并不大，比如這兩家生煎店都可以直接進(jìn)行BPR，但企業(yè)一復(fù)雜，那么就很容易失敗了。實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)開(kāi)始下決心做BPR的時(shí)候，企業(yè)一定是比較復(fù)雜的了，雖然BPR的理念并非是針對(duì)復(fù)雜實(shí)體的方法論。（來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)）