民企贏利模式的五項(xiàng)修煉

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    二次創(chuàng)業(yè)說了很多年了，國企拼死抓住上市的機(jī)會，從落魄的空架子搖身一變?yōu)楣墒酗L(fēng)向標(biāo)，而民企則只能在創(chuàng)業(yè)板和主板的邊緣處找到一席之地，貴賤之分不言而喻。更有甚者，地方政府在民企二次創(chuàng)業(yè)的重要關(guān)口，還起到了不好的促退作用。然而，當(dāng)民企從默默無聞的灰姑娘，出落成地方經(jīng)濟(jì)的俏佳人，政府官員再也坐不住，仿佛要把多年冷落的舊賬一下子給補(bǔ)齊。沒有政策給政策，沒有資金給擔(dān)保，民企成為很多地方政府招商的香餑餑。諸如在筆者所在的合肥，京東方、熔盛重工在啟動期內(nèi)就投入過幾百億，他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)合肥的優(yōu)越位置、合格技術(shù)工人、成本優(yōu)勢、科研實(shí)力，但據(jù)我觀察，他們最看重的卻是地方政府不惜一切代價(jià)的招商承諾和管制過松的銀行貸款。

    民營企業(yè)群體性成長之后，產(chǎn)業(yè)群效應(yīng)開始見效。只有產(chǎn)業(yè)群的成熟，才能讓大型民企避開大而全、大而弱的國企經(jīng)歷的失敗之路。產(chǎn)業(yè)群原先依靠自發(fā)式的抱團(tuán)取暖，而今也受到了地方政府的積極支持，行業(yè)價(jià)值鏈的生態(tài)大環(huán)境相比過去也友好多了。雖然在國家大政策中民企沒有享受到國企待遇，但好在自身發(fā)展小環(huán)境還足以支持優(yōu)秀者繼續(xù)發(fā)展和壯大。優(yōu)秀民企的二次創(chuàng)業(yè)的起步比初期創(chuàng)業(yè)高了很多，高就高在產(chǎn)業(yè)鏈整合、創(chuàng)業(yè)目標(biāo)自覺化、核心團(tuán)隊(duì)的形成、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的規(guī)范化，這四項(xiàng)資源是我們民企的共享資源和二次騰飛平臺。

    一次創(chuàng)業(yè)的贏利模式也許是誤打誤，反正大家都是盲人摸象，誰能在錯誤中及早調(diào)整方向，誰就有取得勝利的先機(jī)。而今，眾多強(qiáng)手紛紛搶占有利位置，戰(zhàn)略獨(dú)特性成為了民企發(fā)展的新動力，沒有獨(dú)特的贏利模式，核心競爭力就永遠(yuǎn)只是句空話。關(guān)于民營企業(yè)的話題，本文已經(jīng)是第三篇了，前兩篇分別是對贏利模式的質(zhì)疑和對贏利模式的四大戰(zhàn)略病癥的探究，本期我要從二次創(chuàng)業(yè)的五大自我改造說起，為我們敬愛的二次創(chuàng)業(yè)的民企精英們出點(diǎn)謀、劃點(diǎn)策。

    1、讀懂行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略部署

    民企做大之后就會成為行業(yè)中重要的一員，不論是有意或是無意，客戶和關(guān)聯(lián)者都會期望你學(xué)習(xí)趕超標(biāo)桿企業(yè)。工業(yè)品是個(gè)大行業(yè)，而人際圈卻比較狹窄，抬頭不見低頭見，知名企業(yè)之間都比較熟悉。二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，民企的掌舵人都會暗暗地把領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)當(dāng)成自己的追趕目標(biāo)。

    標(biāo)桿學(xué)習(xí)法是精益制造時(shí)代的理念和成長方式，在行業(yè)結(jié)構(gòu)分明、領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢明顯的情況下，這種分析解剖式的要素學(xué)習(xí)法能夠明確趕超目標(biāo)、易化操作方式。而如今的競爭結(jié)構(gòu)變動很大，要素組合的方式也紛繁復(fù)雜，想再把標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)刻板地分解成幾個(gè)定量的要素，幾乎是不可能辦到的了。

    再者，標(biāo)桿企業(yè)也不會奉行全覆蓋戰(zhàn)略，他們必定是在幾個(gè)優(yōu)勢明顯的細(xì)分市場保持領(lǐng)先，在弱勢領(lǐng)域采取放棄或者隨機(jī)策略。相對落后的企業(yè)如果選擇相同的定位戰(zhàn)略和運(yùn)營方式，那就意味著在自身不夠強(qiáng)大的時(shí)候，就貿(mào)然發(fā)起激烈的正面進(jìn)攻，輸多贏少、鎩羽而歸都是在所難免的。

    因此，民企若想追趕標(biāo)桿企業(yè)，特別是那些跨國公司，就必須在戰(zhàn)略解讀方面多下功夫，多問自己：標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略連續(xù)性如何？在遭受重大打擊的時(shí)候，他們最會采用何種反擊或自保手段？他們內(nèi)部在戰(zhàn)略意見傳達(dá)和決策制定方面，有什么特別的地方嗎？如果他們對自己的動作做出過激的反應(yīng)，自己又該如何應(yīng)對呢？

    這些問題，都是一個(gè)新銳企業(yè)面對強(qiáng)大對手時(shí)，必須預(yù)先考慮清楚和準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)模荒芟胫劝雅拼虺?，然后再根?jù)對手的動作出下一招。

高手對決，有時(shí)就那么一次機(jī)遇，錯過了就再也不來了，剩下的只能是被動挨打。

    2、以戰(zhàn)略眼光審視熟悉的組織流程

    一個(gè)管理者能直接管理好的對象不會超過9個(gè)人，而工業(yè)企業(yè)大多人數(shù)眾多，管理層次就更為復(fù)雜。由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不同，造成部門之間看待同一個(gè)問題的視角差異很大，更何況二次創(chuàng)業(yè)時(shí)的規(guī)模更大，且不少創(chuàng)業(yè)跟隨者大多身居要位。簡單的指令型作業(yè)流程，經(jīng)常會受到部門的合理拒絕，部門利益與公司整體利益的沖突，已經(jīng)不是顧大局的口號所能左右的了。