流程管理信息化與企業(yè)的競爭力

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一、企業(yè)面臨的問題與困惑

以前企業(yè)所面臨問題大部分集中在人員管理、組織管理、市場開拓以及企業(yè)的競爭力構(gòu)建方面。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的不斷擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)日益龐大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務也越來越復雜，企業(yè)面臨的問題更多的集中在部門的配合與流程管理方面，突出的表現(xiàn)是每個部門的工作都很好，可就是整體上效果不好，經(jīng)常交貨不及時、服務不到位、信息封閉、各部門之間互相埋怨和抱怨。令企業(yè)負責人感到困惑的問題總結(jié)起來有以下幾個方面：

1.每個職能工作做得都很好，但各部門之間各自為政，協(xié)調(diào)性差；

2.滿懷希望地上了信息化軟件，但仍然是混亂與混沌；

3.企業(yè)的業(yè)務運行在一定程度上仍然停留在職能化管理的模式上，還沒有完全實現(xiàn)流程化管理；

4.對現(xiàn)有的流程缺乏系統(tǒng)、清晰、規(guī)范的規(guī)劃、描述與分析，沒有形成系統(tǒng)的流程管理體系；

5.由于沒有實現(xiàn)流程化管理，使得各職能部門各自為政，報著”自掃門前雪“的心態(tài)開展工作，缺乏對業(yè)務全局的考慮與關注；

6.公司的整體業(yè)務流程沒有形成閉環(huán)，使得流程管理無法達到公司預期的目標；

7.企業(yè)的信息系統(tǒng)割裂、弧立，形成信息壁壘，各個部門自成體系，沒有形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的信息共享；

8.雖然各個職能部門內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務運行流程相對比較清晰，但從公司全局來看，仍然沒有實現(xiàn)有效合理的協(xié)調(diào)與銜接；

9.流程責任不清晰，彼此之間有交叉。

而以上各種局部問題的存在就導致了最終的經(jīng)營困境：

1.對客戶的要求反應遲鈍，不能滿足客戶的要求；

2.交貨速度慢，常常引致客戶的不滿；

3.浪費客戶的時間與情感，使客戶感覺到和公司打交道很麻煩，一個部門一個部門地找人，就是不解決問題；

4.內(nèi)部浪費和成本居高不下，經(jīng)營收益大打折扣；

5.對市場反應遲緩，企業(yè)內(nèi)部運行的變化要遠遠落后于市場的變化。

二、時代的變局與要求

產(chǎn)生以上問題的原因有很多，但最基本的因素就在于很多企業(yè)的管理無法跟上信息化時代的要求。

從工業(yè)大革命到上個世紀80年代以前的工業(yè)化時代是以成本和效率為主的財務導向競爭時代，而目前由于網(wǎng)絡技術的發(fā)展使得競爭轉(zhuǎn)向了信息化時代以反應速度和個性化服務為主的客戶導向時代。這一根本性的變化趨勢是

導致企業(yè)運營模式和管理模式發(fā)生重大變革和轉(zhuǎn)型的根本原因，同時也是企業(yè)在管理和運營模式的選擇上基本引導。

在工業(yè)化時代，由于信息不對稱，并且總是高層管理者才能得到大量和有效的信息，而導致企業(yè)的運行效率也來源于高層管理者指揮的效能高低。這種情況下，基于等級的職能化組織體系和管理方法對推動企業(yè)的發(fā)展和提高組織的效率發(fā)揮了令人驚異的效果。這種情況基本上和當時整個社會的運行特點保持了一致：即時間間隔、地理間隔和信息間隔是同步一體的，由于每個人所處的位置（地理的、等級的）決定了信息的多少與權限的大小，所以在對事務的把握上和對事務的支配上都造成了差異。但現(xiàn)在的情況發(fā)生了變化，社會游戲規(guī)則被改變了。

美國著名管理學家史帝夫在其著名的管理學著作《組織行為學》中把信息作為權力構(gòu)成的五要素之一。在信息化社會下，作為影響個人（組織）的支配能力和自由度的信息不再成為一種特權，它成了每個人都可以自由了解、自由發(fā)布的東西（當然不能違法）（本人的另一篇文章《信息：社會結(jié)構(gòu)的要素與作用》中有闡述，對媒體的控制是信息社會要素作用在政治管理中的最有效體現(xiàn)）。信息化社會的到來實際上是對原有社會權力結(jié)構(gòu)進行了重新的調(diào)整與再分配，這種社會權力結(jié)構(gòu)的再分配必然帶來社會組織運行模式的變化與調(diào)整。

未來市場的競爭必然是以客戶為導向的，這種競爭體系下企業(yè)構(gòu)建競爭力的關鍵因素已經(jīng)不再僅僅是以規(guī)模為基礎的成本優(yōu)勢和以物質(zhì)豐富化為背景的新產(chǎn)品和新技術優(yōu)勢。在信息化環(huán)境下企業(yè)的競爭更來自于對外部（特別是客戶）需求的快速反應、給予個性化需求滿足、用服務滿足情感體驗而不僅僅是用產(chǎn)品滿足功能需求、運用信息技術、節(jié)省客戶的三個成本（貨幣成本、情感成本、時間成本），并通過實現(xiàn)客戶的兩個附加收益（情感收益）而實現(xiàn)自身的目的收益（貨幣收益）。

美國著名的管理學家邁克爾·哈墨（流程再造的始創(chuàng)者）在《企業(yè)行動綱領》中提出了信息化社會和知識經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)發(fā)展和保持競爭力的8 項原則，其中尤以以下二個方面最為突出：以客戶為企業(yè)的經(jīng)營導向——成為易于做生意的企業(yè)，讓客戶在貨幣成本、時間成本和情感成本方面都得到收益；流程至上——使追求優(yōu)異整體績效的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實，讓企業(yè)內(nèi)部不是分工割裂，而是分工整合；企業(yè)拓展——虛擬整合，而非垂直整合，以戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建企業(yè)新共同體；流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的先進思想和有效工具，隨著市場環(huán)境與組織模式的變化，在以計算機網(wǎng)絡為基礎的現(xiàn)代社會信息化背景下越發(fā)顯示出其威力和效用，原有的以控制、塔式組織為基礎的職能行政管理已經(jīng)不能完全滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要。管理的發(fā)展沿著分工理論運行了上百年后，現(xiàn)在又重新回歸到整合與系統(tǒng)。流程管理不僅是一種管理技術，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想，其內(nèi)涵至少包含以下方面：組織的扁平化；充分的信任與授權；員工自我管理；信息共享；管理者的角色創(chuàng)新；基于價值增值管理的績效測定與考核體系；充分利用信息化管理手段。

三、流程再造的途徑

在高度市場化的產(chǎn)業(yè)里，”企業(yè)的成功必須建立在基于客戶導向的企業(yè)發(fā)展策略上“這一論斷已經(jīng)成為一個不爭的事實，而企業(yè)內(nèi)部業(yè)務運行的流暢和各職能工作的協(xié)調(diào)與匹配的確是實現(xiàn)客戶導向的必要基礎。流程管理是一個系統(tǒng)性技術體系，而不單單是一個簡單的圖形描述（很多企業(yè)只有工作路徑描述，而沒有系統(tǒng)的流程描述）。根據(jù)精益流程的管理思想（而不是粗放式管理）企業(yè)的流程體系必須要體現(xiàn)整個業(yè)務的信息流、業(yè)務流、價值流三個基本的方面，以應對于流程運行的效率、順暢、成本、增值、快速反應的精益化要求。

流程化與信息化組織有效運行的條件是必須有相應的組織價值體系、流程責任體系、流程權力體系和流程利益分配體系的配合。也就是有關流程化管理的系統(tǒng)性問題，既有關組織價值結(jié)構(gòu)、責任、權力和利益分配的協(xié)同性問題。在職能化管理體系下，企業(yè)的責任分配、權力分配和價值分配是以職能專業(yè)的效率最大化來進行的，在這種組織運行體系下，企業(yè)領導、管理者和基層的員工在組織中存在的意義和目的都是以職能效益最佳的定位的，并且每一級員工的工作目的都是為了上級領導的滿意。但是在流程化運行體系之下，企業(yè)的責任分配、權力分配和價值分配是將流程所管理的工作作為一個系統(tǒng)來考慮，是以流程的最終結(jié)果最優(yōu)為目的的，是為了最終實現(xiàn)客戶的滿意。在這樣的組織運行體系下企業(yè)領導、管理者以及基層人員的作用和責任都不同于職能化組織運行體系下的情況。如此—來，各級人員在企業(yè)價值創(chuàng)造、企業(yè)運行的作用上都發(fā)生了相應的變化，用于衡量各級人員價值績效的方法、指標以及與價值績效相匹配的個人薪酬體系都要發(fā)生相應的調(diào)整，這樣才能把企業(yè)的目標和個人的目標結(jié)合起來，使各級人員成為流程中一部分，以保證組織流程的有效運行。企業(yè)流程再造一般要作好以下幾個方面的工作：

1.做好理念重建

理念重建是指使企業(yè)的全體成員對企業(yè)的新使命、價值觀和愿景等達成共識，從單純的以職能目標為導向轉(zhuǎn)為以企業(yè)愿景為導向。在簡單的商務組織環(huán)境下，高效率的工作來源于職能專業(yè)化，但是在錯綜復雜的經(jīng)營環(huán)境里，對企業(yè)成敗起決定作用的還是明確的發(fā)展方向和為員工所認同的愿景，并在此基礎上達成的協(xié)作意識和工作模式。

2.使企業(yè)組織由”職能型“工作關系變?yōu)椤绷鞒绦汀肮ぷ麝P系

最有利的做法就是改造作業(yè)流程。在細致分工的基礎上，建立各工作單元之間的強度關聯(lián)和彼此間的合作關系，這樣就必然會突破組織壁壘，超越組織框架，也就是說必然要求組織模式的相應變革。這種新的組織是面向流程的。而不是以專業(yè)的職能化分工為基礎。

3.改革報酬體系

根據(jù)流程運作過程和流程的角色分工，建立起基于團隊的扁平組織，必然要求報酬體系也作相應的變革。新組織中，依據(jù)個人工作完成情況來評定報酬已是不完全且不準確的了，而應以整個小組的工作成果作為評定標準，以鼓勵小組成員相互合作的精神，培養(yǎng)他們榮辱與共的命運共同體意識。

4.實現(xiàn)從”管理者“到”領導者“的轉(zhuǎn)變。

無論是”管理者“還是”領導者“，都是與權力的運用，分配和目的緊密聯(lián)系在一起的，即都需要具備運用權力來影響他人思想和行為的領導力，但是兩者又有差異。管理者屬于層級制的年代，而現(xiàn)代領導者的領導方式和工作風格則須適應新的扁平式組織的需求。他們必須高瞻遠矚，全神貫注于領導、使命和遠景，帶領公司駛向未來。他們必須建立起能夠執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的組織結(jié)構(gòu)，設計出各種制度，培育出每個公司所特有的積極向上的良好作風，充分重視人的價值、個性和自我實現(xiàn)，培養(yǎng)出公司員工共同的價值觀和整體協(xié)作意識。這才是實現(xiàn)企業(yè)凝聚力、增強競爭力的根本。（萬方數(shù)據(jù)）