CRM如何成為銀行進(jìn)一步發(fā)展的有利武器

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面對(duì)如何發(fā)掘客戶信息的潛在價(jià)值，如何為客戶提供差異化的個(gè)性服務(wù)等問(wèn)題，CRM再次成為銀行業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。

“不了解客戶的想法，盲目地推出新產(chǎn)品，結(jié)果只能是鎩羽而歸?！睆V東省某城市商業(yè)銀行信息部的齊經(jīng)理經(jīng)歷了一場(chǎng)慘痛的教訓(xùn)。

2007年6月，該銀行為了拓展新的業(yè)務(wù)市場(chǎng)，推出了一套個(gè)人理財(cái)服務(wù)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，很多銀行都在做個(gè)人理財(cái)服務(wù)，市場(chǎng)空間普遍看好，不甘落后的齊經(jīng)理多方組織資源，在很短的時(shí)間內(nèi)推出了一套理財(cái)產(chǎn)品，然后滿懷期望地推上柜臺(tái)。

不料，該產(chǎn)品半年時(shí)間內(nèi)幾乎無(wú)人問(wèn)津，無(wú)奈之下只好在今年年初取消服務(wù)。通過(guò)總結(jié)，齊經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，自己銀行的大多數(shù)用戶都屬于工薪階層，收入相對(duì)固定，對(duì)于個(gè)人理財(cái)服務(wù)較少涉及。

很明顯，齊經(jīng)理的教訓(xùn)就是缺乏前期的客戶調(diào)查。對(duì)于國(guó)內(nèi)銀行而言，自走完數(shù)據(jù)大集中階段后，多數(shù)銀行基本進(jìn)入以客戶為中心的客戶管理階段，面對(duì)如何發(fā)掘客戶信息的潛在價(jià)值，如何為客戶提供差異化的個(gè)性服務(wù)等問(wèn)題，CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）再次成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)。

CRM支撐個(gè)人理財(cái)

事實(shí)上，在2000年前后，國(guó)內(nèi)金融業(yè)曾經(jīng)短暫掀起過(guò)一陣CRM熱潮。但由于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境沒(méi)有成熟，這股熱潮在2002年年底便消失了?！爱?dāng)時(shí)我們?cè)?jīng)做過(guò)CRM，但由于個(gè)人理財(cái)需求不甚明顯，銀行對(duì)此的實(shí)際態(tài)度相當(dāng)猶豫。”國(guó)內(nèi)金融行業(yè)某方案商總經(jīng)理如此回憶。

但現(xiàn)在不一樣了。在如今的銀行業(yè)，個(gè)人金融服務(wù)需求已經(jīng)明顯顯現(xiàn)出來(lái)。假如你有10萬(wàn)元，你會(huì)做什么？假如你有100萬(wàn)元，你又會(huì)做什么？在10年前，這些問(wèn)題對(duì)于一般老百姓來(lái)說(shuō)可能還很遙遠(yuǎn)，但在今天，它與普通家庭已經(jīng)密切相關(guān)了。隨著家庭財(cái)富的不斷增長(zhǎng)，投資理財(cái)服務(wù)已經(jīng)不是某些尊貴人士的專(zhuān)利，它已經(jīng)飛入了尋常百姓家。

在國(guó)內(nèi)首家開(kāi)設(shè)私人銀行的中國(guó)銀行，其私人銀行部副總經(jīng)理周濤透露，中行北京私人銀行部簽約客戶約141家，管理資產(chǎn)有8.55億元，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)明顯超過(guò)了當(dāng)初的預(yù)期目標(biāo)。

所以，“積極拓展私人業(yè)務(wù)、親近百姓，將是今后國(guó)內(nèi)各家銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)?！笨氯R特信息系統(tǒng)有限公司首席顧問(wèn)駱建功如此判斷。

他還認(rèn)為，從國(guó)內(nèi)外銀行發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)對(duì)比來(lái)看，商業(yè)銀行發(fā)展到一定階段后，個(gè)人金融服務(wù)就會(huì)上升成為主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在歐美，銀行的私人業(yè)務(wù)比重通常都占整個(gè)業(yè)務(wù)的30%以上，很多銀行甚至高達(dá)60%以上。而國(guó)內(nèi)，大多數(shù)銀行的利潤(rùn)主要還是靠給公司放貸，私人業(yè)務(wù)比重非常低。

目前，國(guó)內(nèi)各銀行的發(fā)展理念都開(kāi)始從“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變。中國(guó)建設(shè)銀行自2005年實(shí)施“以客戶為中心”實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來(lái)，試點(diǎn)網(wǎng)交易速度提高了 33%，客戶等待時(shí)間減少了68%，客戶排隊(duì)現(xiàn)象有效緩解。截止目前，建行已經(jīng)完成1300多家網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，到今年年底將完成4000家，明年底14000 多家將全部完成。

在所有這些變化的背后，CRM是其中一個(gè)重要的支撐。通過(guò)對(duì)客戶信息的挖掘，銀行不僅細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分客戶，為客戶提供差別化服務(wù)，而且在設(shè)計(jì)每一個(gè)產(chǎn)品、推出每一項(xiàng)服務(wù)時(shí)，針對(duì)性的維護(hù)其體驗(yàn)和感受。

發(fā)掘客戶資源價(jià)值

雖然CRM被公認(rèn)為是銀行進(jìn)一步發(fā)展的有利武器，但能夠產(chǎn)生多大的價(jià)值關(guān)鍵在于CRM的具體實(shí)施。用駱建功的話說(shuō)，對(duì)于銀行客戶資源的價(jià)值，你能獲取多少，就看你能挖掘多少。

加拿大皇家銀行（RBC）每月都會(huì)對(duì)1000多萬(wàn)名客戶進(jìn)行跟蹤，以了解他們現(xiàn)在和將來(lái)的盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)、流失的可能性、渠道偏好、購(gòu)買(mǎi)其他產(chǎn)品的傾向等。得到的結(jié)果之一：17%的客戶創(chuàng)造了93%的利潤(rùn)。

RBC根據(jù)客戶總體行為方式的變化，使用預(yù)測(cè)分析方法和業(yè)務(wù)判斷，以確定這些行為方式的含義。比如，存款次數(shù)或者金額的減少，可能代表客戶將會(huì)流失；購(gòu)買(mǎi)按揭房產(chǎn)表示客戶可能需要家庭資產(chǎn)貸款額度。這些對(duì)于客戶的跟蹤和分析，使得RBC的銷(xiāo)售努力獲得了30%的響應(yīng)。

可以看出，通過(guò)CRM對(duì)客戶進(jìn)行深入的跟蹤分析，對(duì)于推動(dòng)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展有多重要。事實(shí)上，通過(guò)對(duì)客戶資源價(jià)值的發(fā)掘，銀行還可以優(yōu)化自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最快速度應(yīng)對(duì)市場(chǎng)發(fā)生的變化。

美國(guó)一家名為Capital One的財(cái)務(wù)公司就是如此。這家公司在處理每筆業(yè)務(wù)時(shí)，從一個(gè)客戶的信息被錄入那一刻開(kāi)始，CRM龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就開(kāi)始工作。這些計(jì)算機(jī)中裝載有七分之一美國(guó)家庭的各種資料及數(shù)以百萬(wàn)計(jì)公司客戶的全面數(shù)據(jù)，通過(guò)這個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，CRM系統(tǒng)能夠辨認(rèn)出客戶的相關(guān)信息。

比如預(yù)測(cè)來(lái)電話的原因，然后CRM系統(tǒng)會(huì)為接電話的工作人員提供一些客戶的相關(guān)資料及有關(guān)問(wèn)題的回答方法，它可以根據(jù)情況選擇最優(yōu)選項(xiàng)，也會(huì)提供一些選項(xiàng)供工作人員選擇。當(dāng)這次業(yè)務(wù)辦理完畢后，客戶所帶來(lái)的信息又被CRM系統(tǒng)分析處理后存儲(chǔ)起來(lái)，作為以后CRM分析客戶的依據(jù)。

此外，該公司的CRM系統(tǒng)還利用所獲得的大量客戶信息，對(duì)公司的新產(chǎn)品—各種新類(lèi)型的信用卡進(jìn)行智能化的分析和測(cè)試。換句話說(shuō)，CRM幫助該公司用科學(xué)的方法設(shè)計(jì)信用卡。

事實(shí)的效果也是明顯的。2004年，Capital One公司關(guān)于新產(chǎn)品、新興市場(chǎng)和新興商業(yè)模式等的測(cè)試達(dá)到28000次，這使得公司得以在正確的時(shí)間，以正確的價(jià)格，向正確的客戶銷(xiāo)售正確的產(chǎn)品。該公司總共提供6000種信用卡，每一種的期限、條件和利率都各有差別，這些都是通過(guò)實(shí)施CRM后改進(jìn)設(shè)計(jì)和提供產(chǎn)品的結(jié)果。

本地化之難

盡管CRM在國(guó)外銀行取得了普遍的實(shí)施效果，但從已有實(shí)踐來(lái)看，國(guó)內(nèi)銀行還不能完全照搬照用。隨著一些失敗CRM項(xiàng)目逐步披露，部分銀行開(kāi)始對(duì)CRM敬而遠(yuǎn)之。同時(shí)，也有相當(dāng)一部分銀行對(duì)此持歡迎態(tài)度，并聲稱自己已經(jīng)建成了行之有效的CRM系統(tǒng)。

對(duì)于銀行CRM出現(xiàn)的水土不服，中國(guó)系統(tǒng)分析員協(xié)會(huì)專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)張振華給出了自己的分析。中國(guó)客戶普遍抱有財(cái)不外露的觀念，不愿把自己的詳細(xì)信息透露給銀行，而銀行的客戶經(jīng)濟(jì)根據(jù)CRM挖掘的信息主動(dòng)上門(mén)拜訪客戶，有時(shí)會(huì)引起客戶的反感，認(rèn)為其隱私權(quán)遭到侵犯，甚至投訴銀行。

另外，與國(guó)外銀行不同的，國(guó)內(nèi)銀行除了作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體外，還擔(dān)當(dāng)著提供社會(huì)公共服務(wù)的角色。所以，如果完全根據(jù)CRM系統(tǒng)的分析，則會(huì)把大量只耗費(fèi)資源較少產(chǎn)生利潤(rùn)的低端客戶“置之門(mén)外”，讓所謂的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)成為一部分富裕人群的身份象征。這與國(guó)內(nèi)許多銀行以“身邊的銀行”、“市民銀行”的角色定位有沖突。

不管怎么說(shuō)，銀行業(yè)的“2/8原則”指出，銀行80%的收益來(lái)自于20%的客戶。如何通過(guò)CRM找出這20%的客戶，并挖掘其中的價(jià)值，值得各銀行認(rèn)真思考。（中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶）