三小企業(yè)如何發(fā)展

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    首先要明確的是，我們講的中小民企企業(yè)是指人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小的生產(chǎn)型企業(yè)，說的更清楚點(diǎn)就是人少、錢少、客戶少，即我們所說的三小企業(yè)。

    不管是三小企業(yè)，還是中小企業(yè)——都是一個(gè)模糊的定位，我們有很多數(shù)億規(guī)模的企業(yè)依然把自己當(dāng)成中小企業(yè)，不斷地挑戰(zhàn)新的目標(biāo)。我們也有沒有上億的企業(yè)儼然世界500強(qiáng)，淹沒在復(fù)雜瑣碎之中。關(guān)鍵是怎樣的一種心態(tài)！我們還小，我們還有很長(zhǎng)的一段路要走，時(shí)刻的警醒，沒有任何包袱，沒有任何的繁文縟節(jié)，隨時(shí)變革，這就是中小企業(yè)，中小企業(yè)代表了活力和無限未來！

    2009年12月23日工信部發(fā)布了《中國(guó)中小企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)健康調(diào)查報(bào)告》，提出2009年我國(guó)中小企內(nèi)部管理水平處于中下游水平，平均健康指數(shù)為6.57，處于“亞健康狀態(tài)”。

    這一結(jié)論也是收集各地中小企業(yè)的28518份定量調(diào)查數(shù)據(jù)和68568份定性調(diào)查數(shù)據(jù)，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率5個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析得出的。報(bào)告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評(píng)估雖然已經(jīng)數(shù)據(jù)化了，但也是對(duì)比而言，對(duì)比國(guó)內(nèi)大企業(yè)，對(duì)比國(guó)外中小企業(yè)，對(duì)比中國(guó)中小企業(yè)的過去。

    中國(guó)的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來幾十人、甚至十幾個(gè)人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來的，在改革開發(fā)的市場(chǎng)大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營(yíng)中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對(duì)與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理論而言。

    筆者在咨詢和培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)——與大企業(yè)相比，中小企業(yè)：

    特點(diǎn)之一是實(shí)力較弱，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。所以在推行績(jī)效管理時(shí)，不可能象大企業(yè)那樣，可以請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司設(shè)計(jì)方案，也不可能投入過多的時(shí)間和精力去研究制定方案。中小企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價(jià)值的東西，經(jīng)常把一些比較先進(jìn)的考評(píng)手段實(shí)行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對(duì)性如何。

    特點(diǎn)之二是人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，人力資源組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績(jī)效管理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的功能。

    特點(diǎn)之三是規(guī)模較小，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)獨(dú)特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導(dǎo)致在績(jī)效管理中存在簡(jiǎn)單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象，如何利用考評(píng)結(jié)果制定“員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”、“培訓(xùn)計(jì)劃”、“薪酬計(jì)劃”等深層次的問題也難獲得關(guān)注，導(dǎo)致績(jī)效管理的效果不好。

    從傳統(tǒng)的拍腦袋管理到現(xiàn)代西方管理思潮的泛濫，中國(guó)的企業(yè)家始終沒有停止探索的腳步。在中小企業(yè)遍地開火的中國(guó)，將西方大型企業(yè)精細(xì)化的管理模式（如SixSigma）搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業(yè)患上了機(jī)構(gòu)僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)在規(guī)模上的差異，而在于雙方企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。但筆者堅(jiān)持認(rèn)為，以流程為基礎(chǔ)的績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

    一、現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了更高的要求：以流程為基礎(chǔ)的績(jī)效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中層管理者、基層管理者及普通員工的行動(dòng)同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

    二、現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展對(duì)薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈、人才的流動(dòng)性的加大，合理的規(guī)劃人力資源并且作出富有激勵(lì)和挑戰(zhàn)性的個(gè)人績(jī)效考核，給予員工高度的認(rèn)同和主人翁意識(shí)，對(duì)人力資源的工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。而各級(jí)員工的績(jī)效考核是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)分解為基礎(chǔ)建立起來的，這是一個(gè)自上而下逐層分解的過程，可以說業(yè)務(wù)層面的績(jī)效考核是連接公司戰(zhàn)略和員工績(jī)效考核的橋梁。