小企業(yè)要有大智慧

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    從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)方面去創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，小企業(yè)們都能夠找到打敗大企業(yè)的路徑。

    市場競爭中，大企業(yè)在資金、渠道、供應(yīng)商、管理水平等方面所建立起來的競爭優(yōu)勢，往往都會讓那些打算進(jìn)入這個(gè)市場的小企業(yè)膽戰(zhàn)心驚。然而，即使是金鐘罩也有罩門，每一個(gè)成功的大企業(yè)背后都有死穴，這也就是說，后來者會有辦法打敗大企業(yè)的。具體來講，從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)方面去創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，小企業(yè)們都能夠找到打敗大企業(yè)的路徑。

    飛格達(dá)：用合作撬動利益相關(guān)者

    通常情況下，業(yè)務(wù)系統(tǒng)往往是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。因此在創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，關(guān)注每一個(gè)利益相關(guān)者的訴求就顯得格外重要了，如果能夠撬動關(guān)鍵位置的利益相關(guān)者，就很有可能達(dá)到四兩撥千斤的效果。

    以MP3液晶顯示屏（LCD）和液晶顯示模塊（LCM）為例。二者曾經(jīng)是斗爭的紅海，早在2005年，曾經(jīng)有一家公司投資了5000萬元，短期內(nèi)一度做到行業(yè)老大，但最終卻敗給了另外一家起步才80萬元的同期企業(yè)飛格達(dá)，這其中的原因就在于飛格達(dá)采取了與前者完全不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

    在這個(gè)行業(yè)市場中，存在著四類利益的相關(guān)者：產(chǎn)品組裝商收集MP3品牌商的需求，并向設(shè)計(jì)公司提設(shè)計(jì)要求；設(shè)計(jì)公司選取各零配件制造商（飛格達(dá)處于這個(gè)行列）的零配件，組合設(shè)計(jì)；產(chǎn)品組裝商根據(jù)設(shè)計(jì)公司的方案，向零配件制造商選取零配件，組裝成品后銷售給MP3品牌商。在這種模式下，產(chǎn)品組裝商占據(jù)支配位置，就像是樹干；設(shè)計(jì)公司和零配件制造商則分別像是兩個(gè)樹枝，相互沒有關(guān)聯(lián)，處于受支配位置，很難做大，成長性有限。那家投資了5000萬元的零部件制造商正是由于解決不了受支配的被動問題，因而舉步維艱。采取同樣業(yè)務(wù)系統(tǒng)的許多公司也都打算退出這個(gè)市場。

    然而，飛格達(dá)卻發(fā)現(xiàn)了這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的罩門，換了一個(gè)做法，撬動了設(shè)計(jì)公司的利益訴求，從而取得了讓人驚喜的業(yè)績。

    飛格達(dá)制作了幾十種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品樣本，分發(fā)給二十幾家設(shè)計(jì)公司，和它們訂好協(xié)議：假如在設(shè)計(jì)中采用飛格達(dá)電子的產(chǎn)品，最后就可以享受一定比例的提成。在別的公司準(zhǔn)備退出而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達(dá)建立了和設(shè)計(jì)公司之間的利益分配結(jié)構(gòu)。

    與此同時(shí)，飛格達(dá)還以較低的價(jià)格吸納原材料，積極增加庫存，大大縮短了交貨時(shí)間。當(dāng)行內(nèi)通常交貨時(shí)間還是15天的時(shí)候，飛格達(dá)已經(jīng)能夠縮短到3天（最快可達(dá)到1天），為產(chǎn)品組裝商帶來了更快的市場反應(yīng)能力。加上飛格達(dá)對產(chǎn)品組裝商的應(yīng)收賬期，以及對供應(yīng)商的應(yīng)付款賬期都是30—60天，相互抵消，因此飛格達(dá)并沒有占壓太多額外資金。

    這樣一來，飛格達(dá)同時(shí)撬動了設(shè)計(jì)公司和產(chǎn)品組裝商的利益訴求，使分離、隔絕的樹杈型業(yè)務(wù)系統(tǒng)變成了交流充沛、穩(wěn)定的三角型業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此在MP3市場扶搖直上。3年間，從不到100萬元的創(chuàng)辦資金飆升到年利潤2000萬元，從無名小卒變成了行業(yè)老大。

    花樣年物業(yè)：掙別人想不到的錢

    由于技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的交易成本大幅度降低，利益相關(guān)者種類也越來越廣泛。

向誰收錢、對誰補(bǔ)貼、怎么收錢、如何補(bǔ)貼，實(shí)際上都給盈利模式的設(shè)計(jì)提供了想象空間。以游戲行業(yè)為例：早期靠賣拷貝的方式盈利，隨著網(wǎng)絡(luò)游戲的盛行，出現(xiàn)了包月收費(fèi)、銷售道具、銷售點(diǎn)卡等方式。

    與游戲這種虛擬產(chǎn)業(yè)相似，在一些實(shí)業(yè)中，也不乏通過創(chuàng)新商業(yè)模式后來居上的例子。深圳一家物業(yè)管理公司的成長速度驚人，超過很多老牌物業(yè)管理公司和知名房地產(chǎn)公司的物業(yè)管理部門，它的盈利模式正是獨(dú)辟蹊徑，掙別人想不到的錢。

    事實(shí)上，物業(yè)管理部門的傳統(tǒng)盈利模式很簡單：向業(yè)主收取物業(yè)管理費(fèi)用，提供相應(yīng)的物業(yè)管理服務(wù)，價(jià)差即為利潤。由于模式趨同，盡管有些物業(yè)管理公司收入不小，盈利卻很有限。然而，深圳一家名為花樣年物業(yè)管理公司的盈利，卻主要來自為業(yè)主提供的100多項(xiàng)增值服務(wù)，包括代業(yè)主購物、購買充值卡、送桶裝水、訂送牛奶，甚至是旅游服務(wù)、加油卡、百貨公司消費(fèi)儲值卡、社區(qū)電信儲值卡推廣等諸多服務(wù)產(chǎn)品。