小企業(yè)要有大智慧

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    從定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式和現金流結構方面去創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，小企業(yè)們都能夠找到打敗大企業(yè)的路徑。

    市場競爭中，大企業(yè)在資金、渠道、供應商、管理水平等方面所建立起來的競爭優(yōu)勢，往往都會讓那些打算進入這個市場的小企業(yè)膽戰(zhàn)心驚。然而，即使是金鐘罩也有罩門，每一個成功的大企業(yè)背后都有死穴，這也就是說，后來者會有辦法打敗大企業(yè)的。具體來講，從定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式和現金流結構方面去創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，小企業(yè)們都能夠找到打敗大企業(yè)的路徑。

    飛格達：用合作撬動利益相關者

    通常情況下，業(yè)務系統(tǒng)往往是利益相關者的交易結構。因此在創(chuàng)新商業(yè)模式時，關注每一個利益相關者的訴求就顯得格外重要了，如果能夠撬動關鍵位置的利益相關者，就很有可能達到四兩撥千斤的效果。

    以MP3液晶顯示屏（LCD）和液晶顯示模塊（LCM）為例。二者曾經是斗爭的紅海，早在2005年，曾經有一家公司投資了5000萬元，短期內一度做到行業(yè)老大，但最終卻敗給了另外一家起步才80萬元的同期企業(yè)飛格達，這其中的原因就在于飛格達采取了與前者完全不同的業(yè)務系統(tǒng)。

    在這個行業(yè)市場中，存在著四類利益的相關者：產品組裝商收集MP3品牌商的需求，并向設計公司提設計要求；設計公司選取各零配件制造商（飛格達處于這個行列）的零配件，組合設計；產品組裝商根據設計公司的方案，向零配件制造商選取零配件，組裝成品后銷售給MP3品牌商。在這種模式下，產品組裝商占據支配位置，就像是樹干；設計公司和零配件制造商則分別像是兩個樹枝，相互沒有關聯，處于受支配位置，很難做大，成長性有限。那家投資了5000萬元的零部件制造商正是由于解決不了受支配的被動問題，因而舉步維艱。采取同樣業(yè)務系統(tǒng)的許多公司也都打算退出這個市場。

    然而，飛格達卻發(fā)現了這個業(yè)務系統(tǒng)的罩門，換了一個做法，撬動了設計公司的利益訴求，從而取得了讓人驚喜的業(yè)績。

    飛格達制作了幾十種標準的產品樣本，分發(fā)給二十幾家設計公司，和它們訂好協(xié)議：假如在設計中采用飛格達電子的產品，最后就可以享受一定比例的提成。在別的公司準備退出而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達建立了和設計公司之間的利益分配結構。

    與此同時，飛格達還以較低的價格吸納原材料，積極增加庫存，大大縮短了交貨時間。當行內通常交貨時間還是15天的時候，飛格達已經能夠縮短到3天（最快可達到1天），為產品組裝商帶來了更快的市場反應能力。加上飛格達對產品組裝商的應收賬期，以及對供應商的應付款賬期都是30—60天，相互抵消，因此飛格達并沒有占壓太多額外資金。

    這樣一來，飛格達同時撬動了設計公司和產品組裝商的利益訴求，使分離、隔絕的樹杈型業(yè)務系統(tǒng)變成了交流充沛、穩(wěn)定的三角型業(yè)務系統(tǒng)，因此在MP3市場扶搖直上。3年間，從不到100萬元的創(chuàng)辦資金飆升到年利潤2000萬元，從無名小卒變成了行業(yè)老大。

    花樣年物業(yè)：掙別人想不到的錢

    由于技術的發(fā)展，企業(yè)之間的交易成本大幅度降低，利益相關者種類也越來越廣泛。

向誰收錢、對誰補貼、怎么收錢、如何補貼，實際上都給盈利模式的設計提供了想象空間。以游戲行業(yè)為例：早期靠賣拷貝的方式盈利，隨著網絡游戲的盛行，出現了包月收費、銷售道具、銷售點卡等方式。

    與游戲這種虛擬產業(yè)相似，在一些實業(yè)中，也不乏通過創(chuàng)新商業(yè)模式后來居上的例子。深圳一家物業(yè)管理公司的成長速度驚人，超過很多老牌物業(yè)管理公司和知名房地產公司的物業(yè)管理部門，它的盈利模式正是獨辟蹊徑，掙別人想不到的錢。

    事實上，物業(yè)管理部門的傳統(tǒng)盈利模式很簡單：向業(yè)主收取物業(yè)管理費用，提供相應的物業(yè)管理服務，價差即為利潤。由于模式趨同，盡管有些物業(yè)管理公司收入不小，盈利卻很有限。然而，深圳一家名為花樣年物業(yè)管理公司的盈利，卻主要來自為業(yè)主提供的100多項增值服務，包括代業(yè)主購物、購買充值卡、送桶裝水、訂送牛奶，甚至是旅游服務、加油卡、百貨公司消費儲值卡、社區(qū)電信儲值卡推廣等諸多服務產品。