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小企業(yè)要有大智慧
從定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結構方面去創(chuàng)新自己的商業(yè)模式,小企業(yè)們都能夠找到打敗大企業(yè)的路徑。
市場競爭中,大企業(yè)在資金、渠道、供應商、管理水平等方面所建立起來的競爭優(yōu)勢,往往都會讓那些打算進入這個市場的小企業(yè)膽戰(zhàn)心驚。然而,即使是金鐘罩也有罩門,每一個成功的大企業(yè)背后都有死穴,這也就是說,后來者會有辦法打敗大企業(yè)的。具體來講,從定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結構方面去創(chuàng)新自己的商業(yè)模式,小企業(yè)們都能夠找到打敗大企業(yè)的路徑。
飛格達:用合作撬動利益相關者
通常情況下,業(yè)務系統(tǒng)往往是利益相關者的交易結構。因此在創(chuàng)新商業(yè)模式時,關注每一個利益相關者的訴求就顯得格外重要了,如果能夠撬動關鍵位置的利益相關者,就很有可能達到四兩撥千斤的效果。
以MP3液晶顯示屏(LCD)和液晶顯示模塊(LCM)為例。二者曾經是斗爭的紅海,早在2005年,曾經有一家公司投資了5000萬元,短期內一度做到行業(yè)老大,但最終卻敗給了另外一家起步才80萬元的同期企業(yè)飛格達,這其中的原因就在于飛格達采取了與前者完全不同的業(yè)務系統(tǒng)。
在這個行業(yè)市場中,存在著四類利益的相關者:產品組裝商收集MP3品牌商的需求,并向設計公司提設計要求;設計公司選取各零配件制造商(飛格達處于這個行列)的零配件,組合設計;產品組裝商根據(jù)設計公司的方案,向零配件制造商選取零配件,組裝成品后銷售給MP3品牌商。在這種模式下,產品組裝商占據(jù)支配位置,就像是樹干;設計公司和零配件制造商則分別像是兩個樹枝,相互沒有關聯(lián),處于受支配位置,很難做大,成長性有限。那家投資了5000萬元的零部件制造商正是由于解決不了受支配的被動問題,因而舉步維艱。采取同樣業(yè)務系統(tǒng)的許多公司也都打算退出這個市場。
然而,飛格達卻發(fā)現(xiàn)了這個業(yè)務系統(tǒng)的罩門,換了一個做法,撬動了設計公司的利益訴求,從而取得了讓人驚喜的業(yè)績。
飛格達制作了幾十種標準的產品樣本,分發(fā)給二十幾家設計公司,和它們訂好協(xié)議:假如在設計中采用飛格達電子的產品,最后就可以享受一定比例的提成。在別的公司準備退出而且從來就沒有過提成先例的情況下,飛格達建立了和設計公司之間的利益分配結構。
與此同時,飛格達還以較低的價格吸納原材料,積極增加庫存,大大縮短了交貨時間。當行內通常交貨時間還是15天的時候,飛格達已經能夠縮短到3天(最快可達到1天),為產品組裝商帶來了更快的市場反應能力。加上飛格達對產品組裝商的應收賬期,以及對供應商的應付款賬期都是30—60天,相互抵消,因此飛格達并沒有占壓太多額外資金。
這樣一來,飛格達同時撬動了設計公司和產品組裝商的利益訴求,使分離、隔絕的樹杈型業(yè)務系統(tǒng)變成了交流充沛、穩(wěn)定的三角型業(yè)務系統(tǒng),因此在MP3市場扶搖直上。3年間,從不到100萬元的創(chuàng)辦資金飆升到年利潤2000萬元,從無名小卒變成了行業(yè)老大。
花樣年物業(yè):掙別人想不到的錢
由于技術的發(fā)展,企業(yè)之間的交易成本大幅度降低,利益相關者種類也越來越廣泛。
向誰收錢、對誰補貼、怎么收錢、如何補貼,實際上都給盈利模式的設計提供了想象空間。以游戲行業(yè)為例:早期靠賣拷貝的方式盈利,隨著網(wǎng)絡游戲的盛行,出現(xiàn)了包月收費、銷售道具、銷售點卡等方式。
與游戲這種虛擬產業(yè)相似,在一些實業(yè)中,也不乏通過創(chuàng)新商業(yè)模式后來居上的例子。深圳一家物業(yè)管理公司的成長速度驚人,超過很多老牌物業(yè)管理公司和知名房地產公司的物業(yè)管理部門,它的盈利模式正是獨辟蹊徑,掙別人想不到的錢。
事實上,物業(yè)管理部門的傳統(tǒng)盈利模式很簡單:向業(yè)主收取物業(yè)管理費用,提供相應的物業(yè)管理服務,價差即為利潤。由于模式趨同,盡管有些物業(yè)管理公司收入不小,盈利卻很有限。然而,深圳一家名為花樣年物業(yè)管理公司的盈利,卻主要來自為業(yè)主提供的100多項增值服務,包括代業(yè)主購物、購買充值卡、送桶裝水、訂送牛奶,甚至是旅游服務、加油卡、百貨公司消費儲值卡、社區(qū)電信儲值卡推廣等諸多服務產品。
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