ITIL V3和ITIL V2的價值差異

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ITIL V3自從2007年推出后，已經(jīng)將近兩年了，這兩年時間足夠令相關(guān)的研究者和愛好者能知曉這個名詞。對于新的名詞、概念或者技術(shù)推出后，往往會有三個時期存在較多的爭論，最熱鬧的時候一般是剛推出或臨近推出的時期，而后慢慢冷淡一段時間后，不少有機會深入這些新事物的人慢慢地又會有第二個階段的爭論，最后一個階段常常是這個新事物真正深入實際后，實施者之間就各自的差異進行的爭論。

爭論這個詞并非貶義詞。但第一個階段的爭論往往產(chǎn)生出商業(yè)的價值更高一些。不少愛好者能第一時間拿到有關(guān)資料，會很欣喜地與他人分享，但很快便有反對者，其實這段時間大家對新事物的爭論比較多的建立在初步感知上，過于片面的地方較多，最終收益的往往是新事物的發(fā)布者。而第三個階段則具有實踐意義，這種爭論一般會超越工具或理論的本身，而是討論哪種方法更為貼切效果。

筆者認為第二個階段的爭論則在對框架的科學性提升上功不可沒，因為這時候的爭論者一般都對該新事物的實質(zhì)上有了較為深刻的認識，但還來不及過多加入干擾性元素，會更注重歷史的分析與邏輯的嚴密。

對于ITIL V3來說，無疑逐漸會進入第二個階段。根據(jù)一份EXIN年報，在2008年（截止當年10月份）統(tǒng)計的歷年數(shù)據(jù)中，在北美地區(qū)通過ITIL V3的學員數(shù)達9123人，超過了該地區(qū)同時期ITIL V2的7638學員數(shù)目，在亞太地區(qū)，ITIL V3的同時期所占比例則要低一些，在7498人，是同地區(qū)同時期ITIL V2學員數(shù)的1/3多一些，但考慮到ITIL V3是于2007年才發(fā)布，所以也明顯呈現(xiàn)出上升趨勢。報考人在ITIL V3上的逐步傾斜對于OGC來說，是一種欣慰的舉動。但同時也有更多的人在質(zhì)疑ITIL V3對于ITIL V2來說，到底有什么價值上的差異？我遇到過一些學員，在接受我的課程培訓前也接受過一些機構(gòu)的ITIL V3培訓，他們接受的培訓中其實大部分還是沿用了ITIL V2的套路在講述ITIL V3，僅僅在一些不同的概念上做了概念上的“朗讀”。這點倒也并不意外，因為直到今天不少人還是覺得ITIL V3僅僅是加了一些戰(zhàn)略上的概念并把次序重組。實際上，在專業(yè)領(lǐng)域，這依然是爭論的一個焦點。

按慣例，我們還是顯示一下ITIL V3與ITIL V2在框架上的不同（見圖一），以下白色為兩者不同的地方、藍色為兩者相同的地方，另一個淺藍色則是職能（Function），在 ITIL V2中，僅有服務(wù)臺職能（Service Desk Function），在ITIL V3中則多出了運營管理職能（Operation Management Function）、技術(shù)管理（Technical Management Function）和應(yīng)用管理（Application Management Function）。

本來這幅圖已經(jīng)能說明問題了，但往往問題的表面不是大家所關(guān)注的。其實在價值是否有所提升方面，很多人真正關(guān)注的應(yīng)該是兩個方面：一、采用生命周期的結(jié)構(gòu)是否具有真正的指導意義？二、多出的幾個流程是否有必要？

我們在思考一個方法論的時候，尤其是如同ITIL這樣的在IT服務(wù)領(lǐng)域涉及面較廣的方法論來說，用“拿來即用”的“工具化”思維并不是最恰當?shù)摹Ｔ?ITIL V2時期便已經(jīng)有很多人向我說：ITIL不具備可實施性，或者ITIL沒法拿來用。其實“有用”兩個字是應(yīng)該具有充分必要的主謂賓語的。比如我們年輕的時 候會說，父母的嘮叨沒有用，因為沒辦法幫助我們考試拿高分，幫助我們拿高薪。我們會一度信仰一個我們自己都知道并不算正確的理論，就是只有錢才能改變一 切。但父母的嘮叨這的沒用嗎？在你基本的價值觀中，在你行為的潛意識中，在你需要親情的時候，這就是支持我們的支柱，沒有這些支柱我們還真的未必就有高分 和高薪。但多年來急功近利的思想使我們往往忽視“指導性”的意義而更著重“指示性”。

ITIL作為一個方法論，盡管它提出了很多流程的目標（Objective）、益處（Benefits）、價值（Value）、關(guān)鍵績效指標（KPI）、 存在的問題（Problem）……，但并不是說，這些內(nèi)容立刻就能用，它更象父母的嘮叨，不厭其煩地告訴我們：按老人的經(jīng)驗來說，這樣做是對的。但你有你 的個性化生活，所以你可以去改變，如果你不知道怎么做，你可以參考ITIL，如果你很清楚你該怎么做，也請尊重ITIL這個“老人的嘮叨”，因為他畢竟經(jīng) 歷過，他是最佳實踐（Best Practice）的集合。

有了這么一個認識后，我們再來看待ITIL V3的第一個重大改變，就是關(guān)于生命周期的引入。

這個詞聽起來很“酷”，但其實并不神秘，所謂“生命周期”所形容的過程就如同我們自身的生命有一個從搖籃（Cradle）到墳?zāi)梗═omb）的過程。從這 點來看，ITIL V3從意念上能提升IT服務(wù)管理的價值應(yīng)該是毫無爭議的，因為在ITIL V2時期，核心部分以服務(wù)支持（Service Support）和服務(wù)交付（Service Delivery）為主，對運營較注重，其次是計劃與文檔（戰(zhàn)術(shù)層面）。在如業(yè)務(wù)視角、應(yīng)用規(guī)劃與管理中當然也涉及到了一些其它部分，但相對零散與薄弱， 有些章節(jié)所表現(xiàn)出的價值甚至讓人不敢恭維。

對于一項IT服務(wù)來說，是一個過程，從我們?nèi)プR別乃至揣度客戶的需求開始，經(jīng)過設(shè)計，然后開發(fā)，然后交付，然后運營，最后還沒有結(jié)束，因為還要改進，終于一個周期的結(jié)束了，但立即又步入另一個生命的周期。

很多時候，我們的IT運營人員能在自我的范圍內(nèi)將工作處理得完美，但很不幸，大部分時候我們的IT人員總是被各種各樣的事情所阻礙，所干擾。于是我們通過 服務(wù)支持的事故管理（Incident Management）、問題管理（Problem Management）、服務(wù)臺（Service Desk）能把很多應(yīng)急的事情處理得井井有條，然后通過變更管理（Change Management）與發(fā)布管理（Release Management）保障發(fā)布時候會最小風險，為此還會建立一個配置管理（Configuration Management）來建立CMDB作為技術(shù)地圖。那么有人說，事先不計劃好也不行??？沒錯，于是我們又可以采用能力管理（Capacity Management）、可用性管理（Availability Management）、可持續(xù)性管理（Service Continuity Management）來進行各種組件的計劃。接下來有人說，我們必須要和我們的客戶講清楚，不然做了白做，或者沒依據(jù)，所以服務(wù)級別管理 （Service Level Management）可以解決這個問題。最后，發(fā)現(xiàn)如果要解決最后的價值談判，還要有專業(yè)財務(wù)分析方法，于是財務(wù)管理（Service Financial Management）也出現(xiàn)了……

這就是ITIL V2給我們帶來的價值，是最佳實踐，是我們在全球的IT管理中逐步形成的方法論。所以，我們能通過系統(tǒng)的培訓和學習，對這套體系產(chǎn)生基本的認同，并且經(jīng)過 十年來各個企業(yè)的實際實施，為其做了許多優(yōu)化與改進，成為不愧業(yè)界的事實上行業(yè)標準，也因此衍生了ISO20000這個國際標準。

問題在于：我們做的真的是客戶所需要的嗎？或者說：我們做的是客戶未來能持續(xù)需要的嗎？

在ITIL V2時期，我們常愛說一句話：“ITIL中所有的流程都在為SLA打工”，這句話背后則隱藏一個我們普遍認為它沒有解答的問題，就是SLA從何處來？現(xiàn)今 恐怕大家都感受到，技術(shù)不是生存的根本，根本在于我們是否具備“被需求的技術(shù)”呢？IT人員的價值沒有體現(xiàn)的現(xiàn)象依然存在?？峙翴TIL V3引入生命周期能優(yōu)于ITIL V2最大的價值便在此處！

“生命周期”的引入使得以往相對個體化的模塊以一種價值鏈的方式做了聯(lián)系，同時又采用PDCA的模式能使各模塊之間具備橫向的聯(lián)系，于是這個價值鏈轉(zhuǎn)變成 一個無垠的價值網(wǎng)。如果按照一種理想的狀況來說，在ITIL V3的思想中，我們是“在客戶想到之前去思考問題”。于是焦點不再是SLA，可以往SLA以前推到服務(wù)目錄（Service Catalogue），再往前推到服務(wù)組合（Service Portfolio），而服務(wù)組合之前還能推到需求的識別，財務(wù)的預測，戰(zhàn)略的制定……

因而結(jié)論是，至少在理論上，生命周期概念的引入是對服務(wù)管理的一種科學化管理！這其實也回答了另一個問題，就是所謂把次序的重組并非只是一個噱頭，而是把這種科學化進行到底。

接下來我們來討論一下多出的幾個流程是否有價值，這也是大家比較關(guān)心的話題，在本文中，我們考慮到篇幅，可以找出幾個代表性的例子來闡述，更多的流程區(qū)別 可以參見拙作《ITIL V3 新增的流程與職能》。這些闡述代表了或許更多的是個人在授課與咨詢項目中對價值上的一種判斷。我覺得完全可以進一步討論。我們主要對需求管理 （Demand Management）、服務(wù)目錄管理（Service Catalogue）和事件管理（Event Management）三個流程分別做些剖析。

先說需求管理（Demand Management），對于這個部分，我們在ITIL V2中曾經(jīng)有過一面之緣，在能力管理（Capacity Management）流程中我們提到，這個流程目的是在客戶需求與IT組件中做出一個平衡。這個流程雖然ITIL V2中有，但我們完全可以理解為是一個全新的流程，主要從兩點考慮：第一，ITIL出版物很明確地把需求管理這個前沿工作從戰(zhàn)術(shù)層（設(shè)計層）前移到戰(zhàn)略 層；第二，這個流程提出更多具體的方法論。

記得在講解需求管理的時候，我們會常常采用“削峰填谷”的概念。常常會問大家為什么我們的備份工作會放在半夜進行而不是上午十點，為什么打長途電話半夜可 以便宜，為什么北京要分單雙號來安排汽車行駛，這些均可以認為是削峰填谷的概念，也是樸素的需求管理思想。不僅進入到ITIL V3的模塊中，這個樸素的思想變得華麗而生動了。PBA（Patterns of Business Activities）與UP（User Profile）共同形成SLP（Service Level Package）的模式使不少IT服務(wù)管理人員與需求管理乃至業(yè)務(wù)拓展人員眼前一亮。

可能有很多讀者還不是特別能理解這個概念，我們可以舉個例子，比如我們用手機可以打電話、發(fā)短信、漫游、上網(wǎng)……這些行為就可以整理成移動運營商的客戶 PBA，然后我們再來區(qū)分UP，比如有年輕族、普通市民、商務(wù)人士……，經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)商務(wù)人士可能重通話質(zhì)量，普通市民重實惠，年輕族則更看重各種 炫目的功能。于是我們把一組PBA對應(yīng)到一個UP上，形成了三個SLP，一個叫“全球通”，請濮存昕做廣告，一個叫“神州行”，請葛優(yōu)做廣告，還有一個叫 “動感地帶”請周杰倫做廣告。這樣的結(jié)果是：移動的客戶能獲得他們認為滿意的服務(wù)包，而運營商也能產(chǎn)生最大ROI。

至少從這個例子，我們可以感覺ITIL V3中的一些流程增加還是很大意義上改進了我們價值體現(xiàn)的方法。那么我們再看第二個例子，服務(wù)目錄管理（Service Catalogue Management）。我個人覺得在ITIL中有三個庫或文檔是很有價值但很難建立的，其中一個是服務(wù)目錄（Service Catalogue），另外兩個是知識庫（Knowledge Base）與配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB，Configuration Management Database）。當然，在ITIL V2中，并沒有明確提出知識庫的概念，不過我們覺得知識庫還是值得在這里體系中討論的。

服務(wù)目錄（Service Catalogue）在ITIL V2中的地位并不高，僅僅是服務(wù)級別管理（Service Level Management）流程中的一個概念，但到了ITIL V3中則獨立成一個流程。這點讓我欣慰，因為服務(wù)目錄（Service Catalogue）是服務(wù)提供者（IT Service Provider）與客戶（Customer）之間的重要溝通工具，是默契的基礎(chǔ)，其地位當如同在餐館的菜單。不過，在我的研讀中，這個部分的內(nèi)容并沒有 給出太多的驚喜。對于概念的擴充多于方法的指導。而這類問題頻繁在ITIL V3的出版物的各個章節(jié)中出現(xiàn)。這使ITIL V3出版物堪稱一本IT服務(wù)管理的大百科全書，但邏輯性與指導性難免有些折扣。

應(yīng)該講，這個有代表性的流程是讓我對ITIL V3出版物最為無奈的體現(xiàn)，便是思路開闊了，服務(wù)生命線全了，但能讓我們拿來即用的東西卻少了。這使得我們在很長時間之內(nèi)都不敢輕易地說，這些流程到底價 值是有還是無。但我們又不能否認這些章節(jié)能讓IT服務(wù)管理的體系更健全，而我們有一點又可以相信的便是未來會不斷有人在這個環(huán)節(jié)的實施上提供更多的方案與 優(yōu)化。所以，價值點應(yīng)該還是算正數(shù)吧。

最后一個要討論的流程是事件管理（Event Management），這個流程更多的是側(cè)重在事故（Incident）爆發(fā)前的監(jiān)控預警。對于這個流程，在我的朋友圈內(nèi)有過爭議，便是這個流程的存在 價值。很多人笑說，這個部分是HP為了推廣它的某個著名監(jiān)控軟件（這個章節(jié)是HP編寫），我也覺得這個流程更像是一個職能，并覺得這個流程完全可以體現(xiàn)在 事故管理（Incident Management）與問題管理（Problem Management）中。不過很有意思，有一次我給大約四十余名HP的員工做培訓，我問他們：這個流程是否多余呢？他們很嚴肅地異口同聲告訴我：不多 余，很有必要！在深刻感受到惠普企業(yè)文化的同時，也不免使得在對該流程設(shè)立的立場上發(fā)生動搖。直到即將擱筆，我也無法用很確定的態(tài)度來衡量ITIL V3中這些流程設(shè)立的價值。這其實就是ITIL V3自身所遇到的最大問題：一方面完善的流程設(shè)立使得體系結(jié)構(gòu)更完善，另一方面過于龐大的體系不僅造成內(nèi)容深度不夠，并且使一些流程之間存在重疊性，這種重疊性導致大家對流程無法用清晰的脈絡(luò)來認知與實施。（來自互聯(lián)網(wǎng)）