從內務府到軍機處

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    隨著公司業(yè)務的發(fā)展、市場的不斷擴大，財務部門早已不再停留于傳統(tǒng)的公司的“內務府”的角度，財務部門越來越多地承擔起了公司戰(zhàn)略經營的責任，成為了公司重要的“軍機處”。而財務人員也漸漸由過去記帳式的工作向經營型人才發(fā)展。

    然而，做好從“內務府”到“軍機處”的轉變，需要徹底改變傳統(tǒng)的對于財務人員的考核方式，加強財務人員對于經營風險的把控與承擔，這是一項大的系統(tǒng)工程。

    改變從何而來？

    沒有哪家企業(yè)的財務部門，能夠擺脫繁瑣的記帳管理。很大程度上，財務部門的工作就是對業(yè)務結果進行記錄。業(yè)務部門需要向財務支取費用花錢去，財務部門的人會本能地考慮費用是否出自預算，費用是否合理。而在業(yè)務部門眼里，財務部門的人并非是業(yè)務部門可信賴的合作伙伴，反倒成了業(yè)務推進的“拌腳石”。

    “他們死板得像木頭一樣。將銷售提成的一部分做為勞務報酬返給對方企業(yè)的負責人，這是很正常的事情，可我們的財務人員從來都是拖著，這月拖到下月，下月拖到下下月，他們的理由很簡單，財務周期沒到，不能返還諸如此類的問題比比皆是，跟財務打交道真是煩透了！”這是公司業(yè)務部門的人在向財務部門抱怨。

    事實并非如此，財務部門來解釋這一系列的問題的時候，也有他們的理由：誰想當他們業(yè)務的“拌腳石”？財務有財務上的制度，業(yè)務部門總是想當然，他們根本不懂得財務管理要求，那些要求都是無理要求，我們就是按流程辦事。

    看似這點點滴滴的小問題，成了業(yè)務部門和財務部門矛盾的交點。業(yè)務部門為的是能更廣泛地開拓市場，擴大銷售額，而財務部門的目的是嚴格執(zhí)行財務制度，將經營風險降至最低。誰也沒錯，然而這種各自為利的部門利己主義卻成了“拌腳石”。

    造成這種情況的原因，主要在于以往財務人員的考核立足點不對。比如以前對于財務部門的內審人員，他的績效考核指標之一就是加強內部控制，找出業(yè)務部門關于財務制度不合理之處并予以改正。他們僅以自己完成績效考核指標為目的去完成工作，忽視了對整個業(yè)務前進步伐的把握。

    為改變這樣的現(xiàn)狀，將財務部門變成公司的“軍機處”，不久前，筆者公司財務部門全體人員專門進行了一次績效考核指標改變的培訓。培訓的著眼點并沒有放在那些考核指標上，而重點是公司的戰(zhàn)略。

    所謂“高瞻遠矚”，以往只有像財務總監(jiān)、財務經理，他們才對公司的發(fā)展戰(zhàn)略了如指掌，而對于一般的會計、出納，他們僅僅是干好手頭的事情而已，從不關注外面的世界。

    此次培訓，重點是讓每一名財務人員都清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展。這并不是簡單地勾勒公司的愿景、使命、價值觀等口號性的東西，而是將每一步戰(zhàn)略發(fā)展的財務指標展現(xiàn)給員工。對于如何實現(xiàn)這些目標，業(yè)務部門的負責人講述了他們的實現(xiàn)步驟。培訓中最精彩的莫過于讓每人名財務人員成為業(yè)務人員模擬開展業(yè)務。

像之前說的銷售返利如何做之類的問題被迎刃而解。有了這樣的體驗，財務人員再不是本位思考問題，他們會從規(guī)避財務風險和促進業(yè)務發(fā)展雙贏的角度去考慮問題，找到這一平衡點。

    通過簡單的情境模擬，公司的財務人員自己悟出了財務部門的價值：

    n創(chuàng)造股東價值

    n通過共享服務提高工作效率

    n支持業(yè)務，成為業(yè)務部門最可信賴的合作伙伴

    員工有了基于對公司戰(zhàn)略的了解和對自己工作價值的理解，改變績效考核指標的工作便順利開展了?？冃Э己说年P鍵指標，很多也由員工自己制定出來。

    考核指標之“平衡術”