“牛鞭效應(yīng)”的綜合治理(徐章一)

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營銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應(yīng)”。它是市場營銷中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，是銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，增大了供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。企業(yè)可以從6個(gè)方面規(guī)避或化解需求放大變異的影響：即訂貨分級管理；加強(qiáng)入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任；縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)；規(guī)避短缺情況下的博弈行為；參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送；提前回款期限。

“牛鞭效應(yīng)”是市場營銷活動(dòng)中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，它直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險(xiǎn)，甚至擾亂生產(chǎn)商的計(jì)劃安排與營銷管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。

一、“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因

寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時(shí)，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動(dòng)，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時(shí)，她也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動(dòng)中的需求變異放大現(xiàn)象，人們通俗地稱之為“牛鞭效應(yīng)”。

“牛鞭效應(yīng)”是營銷活動(dòng)中普遍存在的現(xiàn)象，因?yàn)楫?dāng)供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進(jìn)行供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達(dá)最源頭的供應(yīng)商（如總銷售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。

產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個(gè)方面，即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。

需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時(shí)，就會產(chǎn)生需求放大。例如，在市場銷售活動(dòng)中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計(jì)后（假設(shè)）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個(gè)訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境突變造成的，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會動(dòng)蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實(shí)際的需求量，因?yàn)槿绻麕齑娉杀拘∮谟捎趦r(jià)格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

當(dāng)需求大于供應(yīng)時(shí)，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時(shí)，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時(shí)，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時(shí)在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時(shí)，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價(jià)格規(guī)定，低價(jià)出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán)，這樣也必然會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實(shí)原因。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會環(huán)境的變化都會增強(qiáng)市場的不確定性。銷售商應(yīng)對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強(qiáng)，庫存量也會隨之變化。當(dāng)對不確定性的預(yù)測被人為宣染，或者形成一種較普遍認(rèn)識時(shí)，為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，這樣也會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

二、解決“牛鞭效應(yīng)”的方法

從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行投機(jī)的結(jié)果，它會導(dǎo)致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風(fēng)險(xiǎn)增大，因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減量增效。企業(yè)可以從如下6個(gè)方面進(jìn)行綜合治理。

1、訂貨分級管理

從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實(shí)現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進(jìn)行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實(shí)行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實(shí)行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進(jìn)行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實(shí)現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應(yīng)短缺時(shí)，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級管理策略，在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷售商，維護(hù)銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

這種方法在一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)得到很好的應(yīng)用，效果明顯，如3M公司為他的關(guān)鍵客戶提供完美訂貨服務(wù)。為了提高服務(wù)的質(zhì)量，確保關(guān)鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務(wù)措施。3M公司對“白金俱樂部”的成員實(shí)行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點(diǎn)缺貨時(shí)，能夠獲得所需的存貨來完成 “白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點(diǎn)將存貨轉(zhuǎn)移出來，以及在世界范圍內(nèi)搜尋3M公司其他倉庫設(shè)施中的存貨。一旦這些應(yīng)急措施就緒，立即利用溢價(jià)運(yùn)輸服務(wù)來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關(guān)鍵客戶提供完善的訂貨服務(wù)，增強(qiáng)銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。

2、加強(qiáng)出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任

避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實(shí)需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計(jì)劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這總比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。

使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過Internet/Intranet、電話、傳真等組成了一個(gè)高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝，并按時(shí)間表在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)供貨（通常不超過48小時(shí)），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。在供應(yīng)商管理庫存的環(huán)境下，銷售商的大庫存并不需要預(yù)付款，不會增加資金周轉(zhuǎn)壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應(yīng)商的作用，因此它實(shí)質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，使供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)異常加大。聯(lián)合庫存管理則是對此進(jìn)行修正，使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運(yùn)輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。

3、縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。

根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為20%，如果在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。并且通過應(yīng)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得銷售信息和貨物流動(dòng)情況，同時(shí)通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)需型訂貨，從而使需求預(yù)測的誤差進(jìn)一步降低。

使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用，但只要所節(jié)省的費(fèi)用比額外的費(fèi)用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。

4、規(guī)避短缺情況下的博弈行為

面臨供應(yīng)不足時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進(jìn)行限額供應(yīng)，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應(yīng)而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現(xiàn)在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。

在供不應(yīng)求時(shí)，銷售商對供應(yīng)商的供應(yīng)情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應(yīng)能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息并不能完全解決問題，如果供應(yīng)商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進(jìn)度以滿足產(chǎn)品的需求，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的機(jī)會。

5、參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送

供應(yīng)商根據(jù)歷史資料和當(dāng)前環(huán)境分析，適當(dāng)削減訂貨量，同時(shí)為保證需求，供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運(yùn)輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。

6、提前回款期限

提前回款期限、根據(jù)回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個(gè)好辦法，因?yàn)檫@種方法只是將期初預(yù)訂數(shù)作為一種參考，具體的供應(yīng)與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。

提前回款期的具體方法是將會計(jì)核算期分為若干期間，在每個(gè)期間（假如說一個(gè)月分為三個(gè)期間或者四個(gè)期間，每個(gè)期間10天或者7天）末就應(yīng)當(dāng)回款一次；對于在期間末之前多少天積極回款者給予價(jià)格優(yōu)惠，等等，會有利于該項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)。