什么是導(dǎo)致業(yè)務(wù)整合失敗的“老鼠屎”

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根據(jù)企業(yè)內(nèi)容管理協(xié)會(huì)對(duì)300家企業(yè)做的BPM（Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理）調(diào)查結(jié)果顯示，有超過半數(shù)的受訪者表示低估流程與組織復(fù)雜度是導(dǎo)入BPM最常遭遇到的問題。而導(dǎo)致業(yè)務(wù)整合失敗的主要原因有：缺少對(duì)內(nèi)部員工的觀念推廣/溝通、“政治”因素、項(xiàng)目范疇失控等。

缺少對(duì)內(nèi)部員工的觀念推廣/溝通----很可能導(dǎo)致立意良善的BPM項(xiàng)目偏離初衷。以導(dǎo)入平衡記分卡（BSC）為例：BSC的精神是先擬定企業(yè)策略目標(biāo)，再由上往下展開與稽核各部門的業(yè)務(wù)事項(xiàng)是否與企業(yè)策略目標(biāo)相符，為避免其業(yè)務(wù)工作內(nèi)容被歸類為不重要，開始有某些部門員工提出抗議、甚至拒不配合；有些BSC主導(dǎo)單位為消弭上述阻力，改成由下往上推：由各部門同仁自行列出部門目標(biāo)，并以該部門目標(biāo)往上拼出處級(jí)目標(biāo)、事業(yè)群目標(biāo)甚至是企業(yè)目標(biāo)。

該做法雖能降低部門抗拒BSC，但企業(yè)目標(biāo)也因此被灌水到數(shù)十個(gè)之譜，或者是變得抽象到可以包容萬物，更重要的是，由下而上拼出企業(yè)目標(biāo)的做法與BSC的本意完全不符。

對(duì)BPM項(xiàng)目目標(biāo)認(rèn)識(shí)不深，必陷入左右為難的窘境----缺乏明確目標(biāo)的結(jié)果往往與“父子騎驢”的狀況一致，到底要為方便使用而簡化窗體，還是得為了搜集詳細(xì)的分析數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)出正規(guī)窗體？要著重控管還是效率？要嚴(yán)謹(jǐn)防呆還是彈性容錯(cuò)？

筆者認(rèn)為，BPM的重點(diǎn)是流程（Process）的管理（Management），既然要管理就會(huì)被管、被監(jiān)控，自由放任度不比從前，換句話說，使用者可能會(huì)找各種真實(shí)或被包裝過的理由，抗拒使用系統(tǒng)。

其次，持續(xù)性的流程精煉（Process Refine）也是BPM的核心精神。企業(yè)應(yīng)先掌握一個(gè)觀念：不能自滿于舊有流程，也沒有所謂完美流程。這意味著，無論使用者想一切照舊完全不變更，或者是因求好心切反導(dǎo)致流程發(fā)散等，都是不對(duì)的觀念。另外，鑒于家家都有本難念的經(jīng)，因此，本文不予評(píng)論“政治”因素亦是導(dǎo)致BPM窒礙難行一事。

至于有近三成受訪者認(rèn)為“項(xiàng)目范疇失控”會(huì)阻礙BPM項(xiàng)目一點(diǎn)，我想任何一類型的項(xiàng)目都會(huì)遇到該問題。為避免范圍失控，得以明確的項(xiàng)目目標(biāo)為篩子，厘清與取舍所有事項(xiàng)的輕重緩急；若是不知取舍，如前面的BSC例子，為避免得罪人而將所有人的意見都予以考慮的“萬全”做法，最后多導(dǎo)致失控。

而缺乏制度與配套措施導(dǎo)致使用率偏低一點(diǎn)，流程的“管理”常會(huì)使原本不用被管或管不到的事項(xiàng)得被攤在陽光下，在這樣的狀況下，即便沒有私人因素，光是作業(yè)或操作習(xí)慣的改變，便能讓許多人不愿意配合。這就跟早餐習(xí)慣吃燒餅油條的人，雖知漢堡三明治也很營養(yǎng)可口，但因習(xí)慣與口味等因素，多不愿意嘗試。

同樣的道理，當(dāng)高階主管表態(tài)不簽紙本只認(rèn)電子窗體、不走流程就不算績效、走電子流程者可提早領(lǐng)款或優(yōu)先定庫存等配套措施出現(xiàn)，即可強(qiáng)迫或引誘使用者使用BPM系統(tǒng)；至于哪些措施比較有效？視公司高層能挺到什么程度與企業(yè)文化而定。

“業(yè)務(wù)案例不足”與“低估將業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)化流程信息的工夫”其實(shí)都與“低估了流程與組織的復(fù)雜度”相關(guān)。

因?yàn)樵O(shè)計(jì)或?qū)嵶鞑划?dāng)導(dǎo)致使用者接受度低多半是因?yàn)樾枨笤L談不夠詳盡。如需求訪談時(shí)未訪談其它地區(qū)的相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，需求確認(rèn)后又未對(duì)這些負(fù)責(zé)人進(jìn)行差異說明，未參與需求訪談的業(yè)務(wù)人員自然會(huì)決得BPM系統(tǒng)是設(shè)計(jì)或?qū)嵶鞑划?dāng)?shù)漠a(chǎn)品。

總的來說，在考慮業(yè)務(wù)流程的變異性與地域差異后，BPM往往比標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的OA流程來得復(fù)雜許多，鑒于此，若負(fù)責(zé)導(dǎo)入BPM的單位是以導(dǎo)入OA系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)在導(dǎo)BPM系統(tǒng)，那在統(tǒng)合跨組織、跨部門的意見時(shí)，必會(huì)吃到不少非預(yù)期的苦頭。這也意味著，若企業(yè)能找到一個(gè)熟悉業(yè)務(wù)流程且與決策者互動(dòng)關(guān)系不錯(cuò)的關(guān)鍵使用者當(dāng)“流程需求負(fù)責(zé)人”，勢必有助于BPM項(xiàng)目的推動(dòng)，若讓技術(shù)單位的人以閉門造車的方式建構(gòu)系統(tǒng)，順利推導(dǎo)BPM系統(tǒng)將難上許多；因?yàn)榇蟛糠菁夹g(shù)人員的專長是與系統(tǒng)而非人溝通，因此，單獨(dú)由其負(fù)責(zé)推動(dòng)強(qiáng)調(diào)與人溝通互動(dòng)的BPM項(xiàng)目，確實(shí)有其困難性。（IT168）