什么是導致業(yè)務整合失敗的“老鼠屎”

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

根據(jù)企業(yè)內(nèi)容管理協(xié)會對300家企業(yè)做的BPM（Business Process Management，業(yè)務流程管理）調(diào)查結(jié)果顯示，有超過半數(shù)的受訪者表示低估流程與組織復雜度是導入BPM最常遭遇到的問題。而導致業(yè)務整合失敗的主要原因有：缺少對內(nèi)部員工的觀念推廣/溝通、“政治”因素、項目范疇失控等。

缺少對內(nèi)部員工的觀念推廣/溝通----很可能導致立意良善的BPM項目偏離初衷。以導入平衡記分卡（BSC）為例：BSC的精神是先擬定企業(yè)策略目標，再由上往下展開與稽核各部門的業(yè)務事項是否與企業(yè)策略目標相符，為避免其業(yè)務工作內(nèi)容被歸類為不重要，開始有某些部門員工提出抗議、甚至拒不配合；有些BSC主導單位為消弭上述阻力，改成由下往上推：由各部門同仁自行列出部門目標，并以該部門目標往上拼出處級目標、事業(yè)群目標甚至是企業(yè)目標。

該做法雖能降低部門抗拒BSC，但企業(yè)目標也因此被灌水到數(shù)十個之譜，或者是變得抽象到可以包容萬物，更重要的是，由下而上拼出企業(yè)目標的做法與BSC的本意完全不符。

對BPM項目目標認識不深，必陷入左右為難的窘境----缺乏明確目標的結(jié)果往往與“父子騎驢”的狀況一致，到底要為方便使用而簡化窗體，還是得為了搜集詳細的分析數(shù)據(jù)設計出正規(guī)窗體？要著重控管還是效率？要嚴謹防呆還是彈性容錯？

筆者認為，BPM的重點是流程（Process）的管理（Management），既然要管理就會被管、被監(jiān)控，自由放任度不比從前，換句話說，使用者可能會找各種真實或被包裝過的理由，抗拒使用系統(tǒng)。

其次，持續(xù)性的流程精煉（Process Refine）也是BPM的核心精神。企業(yè)應先掌握一個觀念：不能自滿于舊有流程，也沒有所謂完美流程。這意味著，無論使用者想一切照舊完全不變更，或者是因求好心切反導致流程發(fā)散等，都是不對的觀念。另外，鑒于家家都有本難念的經(jīng)，因此，本文不予評論“政治”因素亦是導致BPM窒礙難行一事。

至于有近三成受訪者認為“項目范疇失控”會阻礙BPM項目一點，我想任何一類型的項目都會遇到該問題。為避免范圍失控，得以明確的項目目標為篩子，厘清與取舍所有事項的輕重緩急；若是不知取舍，如前面的BSC例子，為避免得罪人而將所有人的意見都予以考慮的“萬全”做法，最后多導致失控。

而缺乏制度與配套措施導致使用率偏低一點，流程的“管理”常會使原本不用被管或管不到的事項得被攤在陽光下，在這樣的狀況下，即便沒有私人因素，光是作業(yè)或操作習慣的改變，便能讓許多人不愿意配合。這就跟早餐習慣吃燒餅油條的人，雖知漢堡三明治也很營養(yǎng)可口，但因習慣與口味等因素，多不愿意嘗試。

同樣的道理，當高階主管表態(tài)不簽紙本只認電子窗體、不走流程就不算績效、走電子流程者可提早領款或優(yōu)先定庫存等配套措施出現(xiàn)，即可強迫或引誘使用者使用BPM系統(tǒng)；至于哪些措施比較有效？視公司高層能挺到什么程度與企業(yè)文化而定。

“業(yè)務案例不足”與“低估將業(yè)務流程轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)化流程信息的工夫”其實都與“低估了流程與組織的復雜度”相關(guān)。

因為設計或?qū)嵶鞑划攲е率褂谜呓邮芏鹊投喟胧且驗樾枨笤L談不夠詳盡。如需求訪談時未訪談其它地區(qū)的相關(guān)業(yè)務負責人，需求確認后又未對這些負責人進行差異說明，未參與需求訪談的業(yè)務人員自然會決得BPM系統(tǒng)是設計或?qū)嵶鞑划數(shù)漠a(chǎn)品。

總的來說，在考慮業(yè)務流程的變異性與地域差異后，BPM往往比標準化程度較高的OA流程來得復雜許多，鑒于此，若負責導入BPM的單位是以導入OA系統(tǒng)的經(jīng)驗在導BPM系統(tǒng)，那在統(tǒng)合跨組織、跨部門的意見時，必會吃到不少非預期的苦頭。這也意味著，若企業(yè)能找到一個熟悉業(yè)務流程且與決策者互動關(guān)系不錯的關(guān)鍵使用者當“流程需求負責人”，勢必有助于BPM項目的推動，若讓技術(shù)單位的人以閉門造車的方式建構(gòu)系統(tǒng)，順利推導BPM系統(tǒng)將難上許多；因為大部份技術(shù)人員的專長是與系統(tǒng)而非人溝通，因此，單獨由其負責推動強調(diào)與人溝通互動的BPM項目，確實有其困難性。（IT168）