IT治理的十條原則(上)

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治理流程越是缺乏透明度，就越少有人會(huì)遵循它。特殊化的處理越多，對(duì)于治理能夠成功的信心就越少。信心越少，按照規(guī)則去執(zhí)行的意愿就會(huì)越弱小。特殊化處理和不透明的治理會(huì)在治理的有效性上產(chǎn)生一個(gè)向下的螺旋。

通過(guò)與幾百個(gè)企業(yè)在一起工作和研究，我們總結(jié)出了IT治理的十條原則。我們希望，這些原則能為企業(yè)管理者實(shí)施IT治理提供一個(gè)簡(jiǎn)明的指導(dǎo)。

積極進(jìn)行治理設(shè)計(jì)

許多企業(yè)創(chuàng)建了完全不同的IT治理機(jī)制。這種不協(xié)調(diào)的機(jī)制來(lái)源于錯(cuò)誤的治理—為了解決某個(gè)特定的問(wèn)題(如架構(gòu)問(wèn)題、超支問(wèn)題等)而不時(shí)引入某種機(jī)制。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)再去解決，是一種限制IT發(fā)揮戰(zhàn)略影響的被動(dòng)策略。管理層應(yīng)該圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)積極地進(jìn)行IT治理的設(shè)計(jì)。

積極地進(jìn)行治理設(shè)計(jì)需要高層管理者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，并分配資源和注意力，支持流程。對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這還是第一次對(duì)IT治理進(jìn)行明確的設(shè)計(jì)。成熟的業(yè)務(wù)治理流程經(jīng)常會(huì)被作為一個(gè)起始點(diǎn)。例如，Tennessee Valley Authority(TVA)就將其IT治理建立在其更為成熟的業(yè)務(wù)治理機(jī)制之上，如它的資金投資流程。TVA的IT治理包括一個(gè)項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)、基準(zhǔn)設(shè)立，和有選擇的費(fèi)用返還—這些有點(diǎn)類似于工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一些機(jī)制。

不僅是全面的治理需要積極的設(shè)計(jì)，而且每種機(jī)制也需要定期的評(píng)審。有效的治理機(jī)制并不需要太多。我們研究過(guò)的一些企業(yè)有多達(dá)15種不同的治理機(jī)制。這15種機(jī)制可能都是需要的，但這種可能性實(shí)際上不大。15種機(jī)制肯定不會(huì)都是有效和集成的，并且很難都被很好地理解。很多IT治理很有效的企業(yè)只有6到10個(gè)集成且功能良好的機(jī)制。

任何治理設(shè)計(jì)的目標(biāo)都是評(píng)價(jià)、提高，并且鞏固現(xiàn)有的機(jī)制。在早期，IT治理機(jī)制可能會(huì)涉及到企業(yè)的很多經(jīng)理人，一般隨著高級(jí)經(jīng)理人員能更好地理解IT的價(jià)值和角色，少數(shù)經(jīng)理人就可以描述企業(yè)的需要。

選擇正確的時(shí)間進(jìn)行IT治理設(shè)計(jì)

對(duì)治理的整體結(jié)構(gòu)進(jìn)行反思需要學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)需要時(shí)間。因而，重新設(shè)計(jì)治理的事情不會(huì)經(jīng)常發(fā)生。我們的建議是，只有當(dāng)期望的行為發(fā)生變化時(shí)，治理的重新設(shè)計(jì)才是必需的。

例如，State Street Corporation、JPMorgan Chase、Carlson Companies和UNICEF，它們之所以對(duì)治理進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，是為了鼓勵(lì)與其戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的期望的行為，他們是為了實(shí)現(xiàn)所期望的業(yè)務(wù)單元自治和集中的平衡。State Street、JPMorgan Chase和Carlson，是為了產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)。UNICEF要利用IT實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，提高全球共享、信息管理、透明度和交流。除了IT，這種轉(zhuǎn)化還涉及到其他方面的問(wèn)題，需要幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)實(shí)施。

在這些類型的轉(zhuǎn)變中，IT治理可以用作激勵(lì)變化的杠桿之一。例如，State Street引入了企業(yè)范圍內(nèi)的IT預(yù)算，鼓勵(lì)一種從業(yè)務(wù)部門到公司的視角的變化。JPMorgan Chase的“購(gòu)買-持有-出售”的流程在一種技術(shù)水平上完成了相同的目標(biāo)。這些治理流程交流并強(qiáng)化了新的期望的行為，以促進(jìn)組織的變革。

高層經(jīng)理人員的參與

在我們的研究中，IT治理更有效的企業(yè)有更多的高層管理者參與其中。為了IT治理的成功，CIO必須有效地參與。其他的高層經(jīng)理必須參與到委員會(huì)、流程批準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)估的工作之中。

對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種參與是高層經(jīng)理正常活動(dòng)的延伸。例如，MPS-Scotland Yard利用其強(qiáng)有力的管理委員會(huì)結(jié)構(gòu)來(lái)提高IT治理，在運(yùn)營(yíng)上獲得了更多的協(xié)同效應(yīng)。這種多重的委員會(huì)結(jié)構(gòu)保證了高層管理者以整個(gè)企業(yè)為背景關(guān)注IT。

高層管理者必然地參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策。這意味著高層管理者很少關(guān)注例外流程。如果一個(gè)例外流程有戰(zhàn)略性的意義，它就可以進(jìn)入到IT指導(dǎo)委員會(huì)的層次。UPS CEO Mike Eskew這樣解釋最高經(jīng)理層的角色:“有時(shí)候，事情到了你這兒，你就說(shuō)，‘我們應(yīng)該這樣?！鲞@類的決策是我們工作的一部分。我們的CIO, Ken Lacy，等事情到我這里時(shí)幾乎總是已經(jīng)將它解決了?！痹谙馯PS這樣的公司，高層管理者有時(shí)候會(huì)參與到例外的決策，因?yàn)槟切Q策代表了戰(zhàn)略上的決策。如果意外的情況一步步上報(bào)到CEO，那么，它就不再只是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。從這個(gè)意義上來(lái)講，它是一個(gè)戰(zhàn)略選擇。

許多高層經(jīng)理人樂(lè)意參與到IT治理之中，但對(duì)于自己當(dāng)如何為之作出貢獻(xiàn)卻沒(méi)有多大把握。對(duì)于CIO及其團(tuán)隊(duì)而言，畫一張治理安排矩陣圖是有幫助的。有了矩陣圖，大家可以方便地討論每位高層經(jīng)理的角色和他們關(guān)心的任何問(wèn)題。

對(duì)目標(biāo)有所取舍

就像好的戰(zhàn)略一樣，好的治理也需要做選擇。IT治理不可能滿足所有目標(biāo)，但它可以而且應(yīng)該突顯有爭(zhēng)議、相互沖突的目標(biāo)。隨著業(yè)務(wù)中需要加以權(quán)衡的事情越來(lái)越多，治理變得更為復(fù)雜。表現(xiàn)出色的企業(yè)運(yùn)用一些清晰的商業(yè)準(zhǔn)則來(lái)處理沖突的目標(biāo)。由此導(dǎo)致的IT準(zhǔn)則就反映了這些商業(yè)準(zhǔn)則。

我們所了解到的一些最為無(wú)效的治理是相互沖突的目標(biāo)的結(jié)果。這類問(wèn)題常常發(fā)生在政府部門，在政府部門，指示往往來(lái)自于代理機(jī)構(gòu)，這樣就導(dǎo)致信息的復(fù)雜和混亂，治理也因此而被忽略。之所以會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)太多這樣難處理的事，一般來(lái)講是由于沒(méi)有做出戰(zhàn)略性的商業(yè)決策的緣故，這與IT沒(méi)有關(guān)系。我們注意到，一些優(yōu)秀的經(jīng)理人堅(jiān)持不懈地盡力去滿足所有這些目標(biāo)，可是帶來(lái)的結(jié)果卻是效率低下和目標(biāo)落空。

制定例外處理流程

對(duì)例外流程的處理考驗(yàn)著企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。用IT術(shù)語(yǔ)來(lái)講，例外挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，尤其是挑戰(zhàn)IT架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施。有的例外要求是妄動(dòng)，但大多數(shù)確實(shí)是為了滿足業(yè)務(wù)的需要。如果由某個(gè)業(yè)務(wù)部門提出的例外要求有價(jià)值，那么IT架構(gòu)上一點(diǎn)相應(yīng)的變化就會(huì)使整個(gè)企業(yè)受益。我們的研究發(fā)現(xiàn)，要很好地解決例外流程，關(guān)鍵在于三個(gè)方面的要素:

1. 能夠?qū)α鞒踢M(jìn)行清楚地定義，而且企業(yè)所有的人都能理解。

2. 流程要能使問(wèn)題可以迅速提交給高層管理者。這樣就可以將架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)拖延項(xiàng)目執(zhí)行的機(jī)會(huì)降到最小。

3. 成功的例外流程被采用到企業(yè)架構(gòu)之中，并完善了組織的學(xué)習(xí)流程。

除了使組織對(duì)于技術(shù)和架構(gòu)的學(xué)習(xí)正式化之外，正式批準(zhǔn)的例外流程還有另外一個(gè)作用，就是它可以釋放企業(yè)的壓力。如果經(jīng)理人被告知，他們不能去做那些他們相信有益于業(yè)務(wù)的事，那么他們就會(huì)產(chǎn)生挫折感。在壓力增加時(shí)，例外流程可以為釋放這種壓力提供一個(gè)透明的工具，同時(shí)也不會(huì)威脅到企業(yè)的治理流程。

來(lái)源：中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶

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