TOC的五步理論與實踐應(yīng)用

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TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作“約束理論”，由是Goldratt博士創(chuàng)造與發(fā)明。簡單來講，TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素—TOC稱之為“約束”，并進一步指出如何實施必要的改進來一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

TOC在全球制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)、醫(yī)療業(yè)等企業(yè)與政府公共部門導(dǎo)以大力使用，一些規(guī)則與方法甚至成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和項目競標(biāo)的前提條件。TOC一直堅持用系統(tǒng)的觀念與思想來解決問題，并提出了雙贏理論，即任何沖突都有雙贏的解決方案，任何妥協(xié)都不需要。沒有雙贏，就不可能長久。TOC堅持利用三大基礎(chǔ)工具：聚焦五步、思考程序、有效產(chǎn)出會計。同時提出八大解決方案：生產(chǎn)管理(DBR—SDBR)，物流與供應(yīng)鏈管理，市場營銷、銷售必殺技巧，人力資源管理．項目管理，財務(wù)管理與可行愿景。

本文僅對TOC之聚焦五步的理論與實踐應(yīng)用進行分析。聚焦五步的內(nèi)容是找出瓶頸、充分挖掘瓶頸，遷就瓶頸，打破瓶頸，回到第一步。

一、找出(Identify)系統(tǒng)中約束

TOC認(rèn)為，任何一項業(yè)務(wù)與一個企業(yè)都是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)如鏈條一樣。鏈條是由一個一個的環(huán)構(gòu)成，取決于鏈條強度大小的因素，在于鏈條中的最弱環(huán)。如果加強了這個最弱環(huán)，企業(yè)的有效產(chǎn)出就會增加。所以，TOC的一個核心在思想在于：系統(tǒng)的有效產(chǎn)出取決于最弱環(huán)。其他任何局部的改善都不等于整體改善，改善公司表現(xiàn)(整體效益)的方法是，不靠在所有部門進行局部改善(局部效益)。而如何找到這個最弱環(huán)呢?

最弱環(huán)(瓶頸)存在于物理和邏輯二個層面。以系統(tǒng)的方法，從物理的角度，我們會發(fā)現(xiàn)：任何一個公司都有一個目標(biāo)(現(xiàn)在及將來，賺更多錢)，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)必須快速高效地生產(chǎn)“目標(biāo)單元”(產(chǎn)品或服務(wù))，而生產(chǎn)更多“目標(biāo)單元”的能力受制于企業(yè)鏈條中最薄弱的環(huán)節(jié)。由于流程的相互依存性．最弱環(huán)節(jié)的表現(xiàn)受到上下游供需波動的影響。所以，最簡單的方法來尋求物理上的最弱環(huán)，就是看哪個環(huán)節(jié)(部門、人員)最耽誤其他環(huán)節(jié)(部門、人員)的產(chǎn)出，也可以從哪個環(huán)節(jié)(部門、人員)最不受周圍人的喜歡來發(fā)現(xiàn)。以系統(tǒng)的方法，多邏輯的角度來看．同一系統(tǒng)中的不同問題或不良效應(yīng)都與潛在的人的行為有著因果關(guān)聯(lián)。不良效應(yīng)和行為是由尚未解決的戰(zhàn)略與策略沖突引起的，尚未解決的沖突是由對現(xiàn)實環(huán)境的錯誤假設(shè)或信念(自相矛盾的規(guī)則、考核方式和流程等)造成的。比如為了改善銷售，我們需要提升產(chǎn)品質(zhì)量與縮短新產(chǎn)品上市時間，而這個策略讓研發(fā)部門不知所措：要提升產(chǎn)品質(zhì)量，需要對現(xiàn)有產(chǎn)品進行深入研究；但為了縮短新品上市時間，則必須集中力量對新產(chǎn)品進行開發(fā)。研發(fā)部門的人力、預(yù)算有限，她不知道要優(yōu)先服從哪個政策。同樣，為了改善采購．企業(yè)要求提升原料品質(zhì)，并降低原料成本。采購部門為了提升原材料質(zhì)量，只能向最可靠的供應(yīng)商購買；但為了降低成本，需要向最低價供應(yīng)商購買。

采購部門會因向最可靠供應(yīng)商購買與向最低價供應(yīng)商購買而頭痛。畢竟最可靠供應(yīng)商與最低價供應(yīng)商是那么的難以統(tǒng)一。在邏輯上尋找瓶頸，就是要看是哪個政策導(dǎo)致不良行為的產(chǎn)生，導(dǎo)致沖突的存在。二最大限度利用(Exploit)瓶頸，即提高瓶頸利用率很多企業(yè)在第一步完成以后，馬上想到的快速把瓶頸變?yōu)榉瞧款i。比如，瓶頸在設(shè)備上，就投資新購設(shè)備；瓶頸在人力上，就迅速招聘人員。但T0c并不贊同此時馬上打破瓶頸。因為，第一，瓶頸此時雖然是瓶頸，但它仍然有很大空間進行發(fā)揮。也就是說，我們所發(fā)現(xiàn)的瓶頸，它可能存在20％或以上的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出來。

二、打破瓶頸需要增加投資

如果企業(yè)本來資金狀況就非常緊張，增加投資無疑不是一個好的選擇。所以，TOC強調(diào)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)瓶頸后，第一步要做的事情是充分利用瓶頸．把它的潛力全部發(fā)揮出來。這也是TOC實踐非常容易為人們接受的一個重要原因。它在不增加任何投入、人力、設(shè)備與資產(chǎn)的情況下，使企業(yè)有效產(chǎn)出明顯地增加。

比如當(dāng)發(fā)現(xiàn)瓶頸在生產(chǎn)過程中某個設(shè)備，這個設(shè)備的作業(yè)時間與其他設(shè)備一樣，是16小時。工廠每天最多能夠生產(chǎn)出lO件產(chǎn)品，而這個設(shè)備所制造的產(chǎn)品程序也正好是lO件產(chǎn)品。那么，此時，延長這個設(shè)備的作業(yè)時間能夠增加產(chǎn)品的件數(shù)。TOC會提出這樣的建議：這個設(shè)備延長作業(yè)時間，這個設(shè)備的作業(yè)人員相應(yīng)延長工作時間。而不是馬上去購買一臺新的設(shè)備。

三、使企業(yè)的所有其他活動服從(遷就)于第二步中提出的各種措施

緊接著第二步，我們會發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在充分利用瓶頸的時候，人們的思維與行為需要改變。我們說當(dāng)?shù)谝粋€設(shè)備能夠生產(chǎn)15個時，他還會習(xí)慣性地生產(chǎn)15個。但我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)瓶頸在第三個設(shè)備，而第三個設(shè)備一定每天要休息一下6個小時，不然機器就不能正常工作。這時，我們把第三個設(shè)備使用最大化，加班2個小時，即每天工作18個小時。即使是這樣，第3個設(shè)備仍然也只能生產(chǎn)11個。

其他設(shè)備該如何處理呢?第一個設(shè)備是否還是需要生產(chǎn)15個，第二個設(shè)備還是生產(chǎn)13個，其他設(shè)備也如以前那樣生產(chǎn)呢?不，TOC認(rèn)為，其他所有活動應(yīng)遷就第二步中的各項措施。TOC將第3個設(shè)備稱之為鼓(D)，其他設(shè)備的一切行為要聽從鼓的步調(diào)。為了產(chǎn)能(這時的有效產(chǎn)生表現(xiàn)為產(chǎn)能)最大化，我們不能讓第三個設(shè)備出現(xiàn)任何空閑(除了必須的休機時間)，所以我們必須在第3個設(shè)備前建立一個緩沖(B)，比如13個，12個或15個，以對付莫非(不可預(yù)測)出現(xiàn)。緩沖大小根據(jù)莫非出現(xiàn)的可能性來計算。這樣，當(dāng)?shù)?個設(shè)備每生產(chǎn)1個時，前面的設(shè)備也生產(chǎn)1個，并一道一道工序向下進行。這樣就產(chǎn)生了一個繩子，鼓每敲一下，繩子就拉一下，前面的工序就開始動一下。由此可見，設(shè)備A并不需要生產(chǎn)15個，只須生產(chǎn)11個就夠了。其他設(shè)備同樣，也只需要生產(chǎn)11個。這時系統(tǒng)的最大產(chǎn)出就是11個。其他流程中的設(shè)備必須服從這一點，任何多生產(chǎn)都會造成庫存的增加，成本的增加。那么他們多余的時間用來做什么呢?TOC強調(diào)小鳥嗶嗶，也就是沒事的時候閑著，有事的時候快速完成。這中間會出現(xiàn)一些問題．特別是人、工作時間、績效與報酬的問題。TOC也為此設(shè)計的績效標(biāo)準(zhǔn)。(暫不詳述)我們只選擇其中的一種情況來進行論述。設(shè)備3每天必須要加班2個小時，工作人員同樣要多工作2個小時。我信假設(shè)工廠有班車接送工人，而班車的時間每天是固定的。那么，加班的人員無論如何也趕不上班車。怎么辦呢?工廠離城市有一段距離，而且晚上沒有公共汽車。加班的工人只能打車回家，因為其他交通工具都更加昂貴。要不要他們打車回家呢?打車對公司的政策而言，是沒有先例的。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)多生產(chǎn)l臺機器的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于打車的費用時，我們有什么不同意開個先例的理由呢?所以。公司的政策、人員都要作出調(diào)整，以服從(遷就)第二步的決定。

四、打破(Elevate)瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸

當(dāng)我們把瓶頸潛力充分釋放以后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的有效產(chǎn)出仍然有增加的空間，即瓶頸因素還是在現(xiàn)有的瓶頸處，這時我們需要把把這個瓶頸徹底打破。于是，我們可能購買一些設(shè)備，增加一些人力與投入，把瓶頸的能力大大提升。究竟提升多少，TOC認(rèn)為，至少要比第二個制約因素要高，因為要保留一些保護產(chǎn)能。如上例，要增加設(shè)備或外包，但其產(chǎn)能一定要超過12以上。通過打破瓶頸以后，系統(tǒng)的瓶頸發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

五、重返IRepeat)第一步。別讓惰性成了瓶頸。即持續(xù)改善

當(dāng)我們突破一個瓶頸以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣．你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在”(Todayg solution is tomorrow§problem)，也許你為了突破這個約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能無能為力!

究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢?正是那些進行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。約束總是存在。只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運作(產(chǎn)品設(shè)計、營銷、投資、員工招募等)。通過TOC改善，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。

總結(jié)：聚焦五步在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)與公共部門均可以廣泛應(yīng)用。組織不需要一開始就大力投入，即可產(chǎn)生明顯的效果。而真正到了瓶頸資源已經(jīng)發(fā)揮到最大化．仍然不能是一個巨大瓶頸時，才徹底打破瓶頸，投入人力、財力等。