專業(yè)化企業(yè)戰(zhàn)略定位法

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可能成功于一時，但不可能走向優(yōu)秀和卓越，更不可能基業(yè)常青、百年不倒。戰(zhàn)略的重要性可謂無以復加。

我們提出一種雖缺乏創(chuàng)意、但能被普遍接受的觀點：戰(zhàn)略是關于長遠性、全局性的發(fā)展謀劃。

首先：戰(zhàn)略是長期的，而不是兩三年的計劃；其次，戰(zhàn)略是全面、系統(tǒng)的，而不是片面、局部的；再次，戰(zhàn)略是積極的、發(fā)展性的，而不是消極被動的；最后，戰(zhàn)略是事關決策高端的，是需要認真謀劃決斷和周密計劃的。

對在傳播和營銷方面風靡一時的“定位”理論，也有人將其引入戰(zhàn)略管理領域，并分別提出了行業(yè)定位與行業(yè)地位的確立問題，但對戰(zhàn)略定位的深入分解和系統(tǒng)研究卻止步不前。我們在理論界率先提出：戰(zhàn)略定位就是在對內進行資源與能力分析、對外進行競爭環(huán)境研究的基礎上，確認企業(yè)自身的產業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位，它是戰(zhàn)略管理的核心與基礎。

戰(zhàn)略管理體系圖示

圖1：戰(zhàn)略管理體系圖示

需要指出的是，任何企業(yè)都必須要有戰(zhàn)略定位。一般企業(yè)、特別是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)未必有愿景、有抱負，但必須有定位；搞不清自己是干什么的、算老幾的企業(yè)，往往危在旦夕了。當企業(yè)運營具有相當規(guī)模、特別是進入行業(yè)領先地位時，戰(zhàn)略愿景就變得不可或缺、甚至成為當務之急了。

一、如何確定產業(yè)邊界？

產業(yè)邊界即確定企業(yè)從事哪一產業(yè)或產業(yè)鏈的哪一環(huán)節(jié)，這是企業(yè)的頭等大事。首先要分析行業(yè)吸引力，主要工具包括“”、產業(yè)生命周期理論、SCP理論（“結構、行為和業(yè)績”）等。另外，邁克爾·波特的“行業(yè)五力分析”模型比較具有綜合性。

通用（GE）矩陣深入到了量化分析層面，我們可以通過行業(yè)的規(guī)模、成長性、贏利能力、競爭格局與環(huán)境寬松度等5個維度，系統(tǒng)分析特定行業(yè)的吸引力。

然后，要提煉“行業(yè)關鍵成功因素”。具體方法有：將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行對比分析，差別之處就是關鍵成功因素；運用細分市場方法解剖整個行業(yè)，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品。

行業(yè)價值鏈理論的實用性很強。如石化行業(yè)，從勘探設計、原油開發(fā)到加工冶煉，隨后可以沿著成品油批發(fā)、零售的路徑走下去，也可以對石油產品進行再加工裂解，走向醫(yī)藥、紡織等行業(yè)。

通吃整個產業(yè)鏈的非常少見，大產業(yè)中的一個領域、一個環(huán)節(jié)或一個細分市場也能成就大企業(yè)。因而，產業(yè)邊界的確定往往就是產業(yè)鏈的定位和取舍問題。

1999蒙牛公司創(chuàng)立時，在乳業(yè)行業(yè)中排名第1116位。經過短短的8年時間，蒙牛一舉奪得液態(tài)奶、冰淇淋和酸奶銷量的“三冠王”。

歷經10年發(fā)展，太子奶集團已成為我國最大的發(fā)酵型乳酸菌奶飲料提供商，2005年銷售收入達20億元。2006年11月，英聯、摩根士丹利和高盛聯手向太子奶投資7300萬美元。

值得注意的是，在牛奶業(yè)這一產業(yè)鏈上，蒙牛至今一直局限于液態(tài)奶領域，遲遲未進軍固體奶粉市場；而太子奶則選取乳酸奶這一細分產品，在別人“將牛奶賣到水價”時，他們卻“將水（準確地講是摻了一定水）賣出了牛奶價”。

乳業(yè)的產業(yè)外延圖示

圖2：乳業(yè)的產業(yè)外延圖示

二、如何確定商業(yè)形態(tài)

商業(yè)形態(tài)又簡稱“業(yè)態(tài)”，這一概念在商業(yè)零售領域中普遍應用。如百貨商店、超級市場和專賣店等零售企業(yè)，其組織結構和贏利模式各有不同，但所提供的最終產品和服務卻沒有本質區(qū)別。

推而廣之，不管何種行業(yè)、或某一行業(yè)中的特定環(huán)節(jié)，一般都存在著各種商業(yè)形態(tài)，如加工商、制造商、提供商、零售商和運營商等等。

主要特征代表企業(yè)

加工商通過“三來一補”等形式進行加工、配套，無市場體系，無自主品牌（因“貼牌”生產而被稱為代工廠）富士康（鴻海）

制造商制造體系完整并有相當規(guī)模，自有市場渠道，但僅銷售自產產品，產品品牌及商業(yè)品牌有一定影響徐工機械

提供商品牌影響大，產品開發(fā)能力強，掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整，對代工合作廠商有相當的控制能力華為技術公司

美國高通公司

運營商商業(yè)品牌有相當影響力，掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整中國電信

主要特征代表企業(yè)

加工商通過“三來一補”等形式進行加工、配套，無市場體系，無自主品牌（因“貼牌”生產而被稱為代工廠）富士康（鴻海）

制造商制造體系完整并有相當規(guī)模，自有市場渠道，但僅銷售自產產品，產品品牌及商業(yè)品牌有一定影響徐工機械

提供商品牌影響大，產品開發(fā)能力強，掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整，對代工合作廠商有相當的控制能力華為技術公司

美國高通公司

運營商商業(yè)品牌有相當影響力，掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，市場渠道完整中國電信

不少處于相對劣勢的企業(yè)，由于采取了不正確的競爭定位而狼狽不堪。

在全球CPU市場上，35年來AMD一直處于英特爾的陰影之下。2006年，AMD高調進軍中國市場，提出“植根中國、決勝全球”的口號，表明自身已定位于英特爾的競爭者即領先企業(yè)，而不再是追趕者。

隨著AMD率先推出64位處理器和“多內核”技術，以及英特爾自身不斷出現問題，人們似乎開始認可AMD的競爭定位了。然而2006年度報告一出籠，差距就掩蓋不住了：AMD虧損1.16億美元，股價全年下跌超過60%；英特爾盈利50億美元，股價全年僅下跌3%。

不少處于相對劣勢的企業(yè)，由于采取了不正確的競爭定位而狼狽不堪。

從競爭環(huán)境來看，雖然煙包產品在印刷行業(yè)內利潤率最高，但其生命周期已處于成熟甚至衰退階段，已是典型的“零和博弈”；而且煙包行業(yè)的競爭很不規(guī)范，非市場化因素比較突出，行業(yè)集中度很難提高。另外，國內煙包生產已明顯出現產能過剩狀況，產品利潤率迅速下滑。

C公司通用矩陣評估

圖3：C公司通用矩陣評估

另一方面，雖然以禮品、食品和藥品包裝為主的普通包裝印刷行業(yè)，在行業(yè)利潤率上暫時仍低于煙包印刷，但其市場總量大、增長速度快，且國家政策鼓勵支持，行業(yè)的吸引力很高。

最后，我們推導出C公司的戰(zhàn)略定位：業(yè)內領先的包裝印刷提供商。

上述戰(zhàn)略定位的實踐意義極為明顯，對C公司的投資決策影響至深：

第一，既然市場定位為業(yè)內，市場客戶為全國性、甚至國際性的，就沒有必要把生產基地全部建在集團總部所在地，且當地的征地成本極高（沒有哪家成功企業(yè)是因為土地制約因素而無法發(fā)展下去的）。

第二，既然競爭定位確立在領先位置，那么就必須保持業(yè)內的整體領先水平，通過不斷創(chuàng)新來提升已具有領先水平的競爭環(huán)節(jié)；更要對不具備領先優(yōu)勢的價值鏈環(huán)節(jié)（“短板”）重點投入、迅速強化，比如財金資源配置（加快資本上市）、信息資源配置（信息化建設提升到集團層面并加大投入）。

由于企業(yè)規(guī)模也處于行業(yè)領先位置，必須及時引入內部市場機制、劃小核算單元，推行事業(yè)部體制勢在必行。

第三，既然產業(yè)定位拓展到包裝印刷行業(yè)，那么就要盡快開發(fā)禮品、藥品和食品等商業(yè)包裝方面的產品，強化技術投入和市場拓展，使其成為公司新的業(yè)務支柱和利潤增長點。

兩三年前，C公司也曾著力于非煙包市場的拓展，在銷售部門成立了相關業(yè)務組，但效果不理想而很快關閉。實際上，用煙包行業(yè)的經驗習慣和人才隊伍去開發(fā)非煙包市場，注定是不可能成功的。要有效進入非煙包行業(yè)，就必須提供一個新的組織平臺，以相關的考核激勵機制（一定是非煙包的）相配套。

第四，確立包裝印刷為公司戰(zhàn)略定位的本身，就表明將非包裝印刷范疇（如書刊印刷）排除在外了。確立包裝印刷產品提供商的同時，就與紙品物流（貿易商）的投資設想不相容了，另外“包裝印刷材料的提供”就不應成為主導。

盡管對上述戰(zhàn)略定位存有不同程度的爭議，但近年來，C公司在經營業(yè)績穩(wěn)步提高（營收年均增長30%以上）、合資并購企業(yè)紛紛設立的同時，集團公司在發(fā)展方向、資源配置方面獲得了前所未有的思想統(tǒng)一，管控體系提供了有力支持，高層領導的決策精力得到了必要保障、戰(zhàn)略管理能力明顯提升，企業(yè)公開上市也取得了實質性突破

發(fā)布：2007-03-22 18:13 編輯：泛普軟件 · hujian [打印此頁] [關閉]