從采購管理開始，優(yōu)化你的供應(yīng)鏈

原材料的成本可以一壓再壓直至最低，勞動力的成本可以通過機械化等手段一降再降直至最少……當(dāng)這些手段都被大家認(rèn)同并實施，所有商品都走向一致，價格戰(zhàn)似乎是保住市場競爭優(yōu)勢的一根救命稻草。但是降價只可以解一時之急，從長遠(yuǎn)看，還是需要一條更加合理并切實可行的措施。那么降低成本的出路何在？

可以細(xì)細(xì)審視一下供應(yīng)鏈：采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40p%來進行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，同時降低庫存成本。

財富流變，殊途同歸

很多人都有這樣的感覺：產(chǎn)品的更新越來越快，以前一臺電腦可以用3年，但是現(xiàn)在不到一年就要更新了。這種現(xiàn)象正反應(yīng)出產(chǎn)品生命周期縮短的事實，而這就給生產(chǎn)預(yù)測帶來了麻煩，如備料等工作就無法準(zhǔn)確完成，如何解決這個矛盾，正是供應(yīng)鏈管理所要討論的問題。

在制造業(yè)，不知從何時起，“全球化”成了當(dāng)下最時髦的名詞。這個浪潮把商家紛紛推到“全球運籌”的境地。所謂“全球運籌”就是著眼于世界范圍，進行采購、生產(chǎn)以及配銷的行為。制造供應(yīng)鏈主要包括三個部分：首先是客戶，這也是其中最重要的部分，因為一個企業(yè)的客戶包括很多種，比如說經(jīng)營自有品牌的客戶，還有代工生產(chǎn)的客戶等，從客戶需求的角度看，不同客戶，對供應(yīng)鏈的需求也是完全不同的；另一部分就是自己的工廠，以電腦為例，這臺電腦可能是在大陸進行零部件的生產(chǎn)，然后拿到美國組裝，最后銷售給墨西哥的客戶，這是典型的全球性的供應(yīng)鏈管理；再有就是散布在世界各地的供應(yīng)商了，這里是指產(chǎn)品的原材料、零件甚至服務(wù)，可能來自許多不同的國家。

對于生產(chǎn)廠家而言，要做到的是以如何好的產(chǎn)品、在什么時間、以什么樣的價格、用最快的速度送給客戶，最終達(dá)到供需平衡。而這個結(jié)果也是衡量一個供應(yīng)鏈好與不好的重要指標(biāo)。從這個意義上講，準(zhǔn)確的預(yù)測和快速的反應(yīng)速度是保證一條供應(yīng)鏈良好運作的必要條件。很多人認(rèn)為一次準(zhǔn)確的預(yù)測遠(yuǎn)比速度快好，但是從統(tǒng)計數(shù)字看，快速的反應(yīng)速度比一次準(zhǔn)確的預(yù)測更有效！所以關(guān)于一條供應(yīng)鏈好或者不好的評判標(biāo)準(zhǔn)就歸結(jié)為制造供應(yīng)鏈的速度！

以戴爾為例，他們已經(jīng)沒有自己的制造工廠，但是對于客戶的各種需求，他們都可以滿足，而且3天內(nèi)就可以完成，這一切就不得不歸于快速反應(yīng)的功勞了。

在另一個與制造業(yè)很不相同的產(chǎn)業(yè)——積體電路產(chǎn)業(yè)，也存在同樣的問題，但是它的供應(yīng)鏈與制造業(yè)有很大的差別，在所有行業(yè)中，幾乎是垂直分工最深入的產(chǎn) 業(yè)。這個行業(yè)每產(chǎn)出一個產(chǎn)品，是要經(jīng)歷很多道工序的，比如加工、測試、封裝等。他們的產(chǎn)品將提供給像IBM、INTEL等。但是這些企業(yè)并不是最終的用戶，因為他們的產(chǎn)品還將提供給代工廠、計算機系統(tǒng)制造、通信產(chǎn)品制造等廠家。從某種意義上說，這些制造廠也不是最終的客戶，產(chǎn)品經(jīng)過營銷總部、分公司、專賣店等程序，最終的客戶是普通的消費者，所以這樣一來，這個行業(yè)的供應(yīng)鏈就顯得很長。

對制造業(yè)和機體電路行業(yè)的供應(yīng)鏈稍加比較就會發(fā)現(xiàn)，二者地突出重點是完全不同的：制造業(yè)原物料的采購等占到50％－80％的比例，而積體電路行業(yè)則完全不關(guān)心原料，他們關(guān)心的是產(chǎn)能，因為該行業(yè) 諸如機器之類的固定資產(chǎn)投入非常大，一臺機器經(jīng)常要花費幾千萬的成本，所有他們關(guān)心的重點是如何充分利用產(chǎn)能。從這個層面說，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代供應(yīng)鏈的正向越來越復(fù)雜的方向發(fā)展。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈一般包括制造、供應(yīng)商和客戶三個部分，但現(xiàn)在，半成品的組裝以及測試等可能已經(jīng) 被外包，配銷可能已經(jīng)轉(zhuǎn)讓給第三方物流，財務(wù)由銀行完成……每個公司只負(fù)責(zé)自己核心競爭力的部分，越來越復(fù)雜的供應(yīng)鏈給管理帶來了一系列的問題：各個交易伙伴之間缺乏協(xié)同合作的機制；形成斷裂的供應(yīng)鏈：信息無法共享、管理無法協(xié)同；供應(yīng)鏈中的庫存、成本增加，對市場反應(yīng)能力降低。不同行業(yè)的供應(yīng)鏈管理各有所側(cè)重，但最終都朝一個方向發(fā)展，正所謂“殊途同歸”。

供需平衡，從協(xié)同供應(yīng)鏈開始

如何達(dá)到真正意義上的供需平衡？這還要從產(chǎn)品說起，如右圖所示：紅色為生產(chǎn)工藝曲線，開始的時候因為剛剛進行量產(chǎn)，所以產(chǎn)量很小，當(dāng)產(chǎn)品和市場漸漸成熟起來的時候，產(chǎn)量逐漸達(dá)到最大，直至衰退期到來后產(chǎn)品漸漸退出市場。綠色是渠道（定貨量）曲線，開始的時候大家都預(yù)測產(chǎn)品將熱銷，所以大量定購，但是產(chǎn)能無法完全滿足，同時，定貨量與客戶需求（虛線為客戶需求曲線）也有一定落差，但最終這三條曲線都將歸為一點。在這個過程中會出現(xiàn)以下幾個問題：

1.生產(chǎn)無法滿足需求，造成極大的缺貨。

2.為滿足需求，渠道大量定貨。

3.當(dāng)供應(yīng)趕上需求時，訂單被取消。

4.財務(wù)和生產(chǎn)規(guī)劃無法配合市場真正的需求，但生產(chǎn)仍然繼續(xù)進行。

5.當(dāng)需求開始下降，供應(yīng)鏈中所有的公司都開始處理庫存以減少損失。

這是從產(chǎn)品的角度分析供需的問題，那么究竟該如何達(dá)到真正的平衡？通常有三種策略，即：壓縮供應(yīng)鏈、鼓勵供應(yīng)鏈中所有公司間的協(xié)同、滿足市場快速反應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計。

　　以上是對供應(yīng)鏈的整體認(rèn)識，可是如何協(xié)同供應(yīng)鏈還要從協(xié)同采購做起。

發(fā)布：2007-03-22 18:11 編輯：泛普軟件 · hujian [打印此頁] [關(guān)閉]

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