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創(chuàng)新：徐工發(fā)展的主旋律

作為高度競爭的一個產(chǎn)業(yè)，中國工程機械行業(yè)在面臨重大發(fā)展機遇的同時也面臨諸多挑戰(zhàn)。缺乏技術創(chuàng)新，一直是國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的軟肋，自主創(chuàng)新能力是企業(yè)競爭力的核心。如果缺乏核心技術，缺少自主知識產(chǎn)權(quán)和品牌，在關鍵技術上受制于人，就難以支撐企業(yè)未來發(fā)展。

徐州工程機械集團有限公司副總經(jīng)理王巖松認為，中國的工程機械行業(yè)已經(jīng)進入白熱化競爭，一方面中國工程機械行業(yè)產(chǎn)能過剩;第二行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競爭嚴重，制造端利潤越來越低，第三國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)保護不到位，新產(chǎn)品上市一兩個月就被模仿抄襲。在國內(nèi)低端市場，很多民營企業(yè)經(jīng)營機制靈活、市場反應靈敏，能夠迅速占領市場，而高端市場也一直被國際跨國公司占領。“面對國際企業(yè)‘前堵’和國內(nèi)企業(yè)‘后追’的競爭格局，徐工在穩(wěn)固中端市場的同時，在高端市場占有一席之地，國際化已經(jīng)成為企業(yè)做大做強的發(fā)展方向。”

創(chuàng)新打破同質(zhì)化

在采訪中，王巖松提到最多的就是創(chuàng)新。王巖松介紹說，徐工集團的發(fā)展史，也是一部企業(yè)技術創(chuàng)新史。創(chuàng)新是徐工發(fā)展的主旋律，在徐工，每年銷售收入的5%用于投入科研開發(fā)。一是建設寬領域的研發(fā)合作體系。積極利用好國內(nèi)外技術研發(fā)資源，在核心技術、共性技術、通用技術和全新產(chǎn)品研發(fā)上，開展多種形式的產(chǎn)學研結(jié)合，構(gòu)建起研發(fā)技術、工藝技術、標準技術、信息技術、管理技術一體化的集成創(chuàng)新體系。二是建設高水平的研發(fā)平臺。在已建立的工程機械液壓、傳動、結(jié)構(gòu)疲勞等基礎技術試驗臺的基礎上，建設工程機械和專用車輛關鍵技術開發(fā)與試驗研究的平臺，突破液壓技術、智能控制技術、傳動技術等關鍵核心技術研發(fā)的能力。三是建設高素質(zhì)的人才隊伍。以多種方式吸引、穩(wěn)定和培養(yǎng)一支忠誠信用、素質(zhì)優(yōu)秀、極具創(chuàng)新能力的技術人員隊伍，保持徐工在行業(yè)內(nèi)自主創(chuàng)新和高精尖技術領先的實力，快速縮短與國際先進水平的差距。

而且，徐工今年8月份融資了50億元，也是主要用于公司研發(fā)平臺提升、主機及零部件類技術改造及信息化整體提升等九個投資項目，這將對提升公司自主創(chuàng)新能力、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升主機和零部件水平產(chǎn)生重要而深遠的影響。

“市場競爭激烈，就要求我們要領先市場一步，不斷加強企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量和工藝，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，贏得市場?，F(xiàn)在徐工每年開發(fā)新產(chǎn)品40多項，每年申報國家專利50多項。”王巖松說，這一切都源于徐工堅持走自主創(chuàng)新之路，來源于不斷的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新。

突破關鍵部件制約

早年中國工程機械行業(yè)以“市場換技術”的方式引進技術，但實際上，卻沒有換來核心技術。沒有掌握關鍵部件的核心技術，成為我國工程機械企業(yè)的切膚之痛?，F(xiàn)在，很多關鍵零部件的核心技術仍要受制于人。

王巖松告訴記者，目前工程機械產(chǎn)品的很多功能部件國內(nèi)都能夠生產(chǎn)，但大噸位產(chǎn)品的關鍵部件依然依賴進口，比如高端鋼材、發(fā)動機等。國內(nèi)機械行業(yè)同發(fā)達國家相比，基礎薄弱。但隨著企業(yè)不斷加大研發(fā)創(chuàng)新投入，這種差距在不斷縮短。

關鍵部件受制于人，也曾讓徐工吃盡苦頭，由于關鍵功能部件供應不足，不得不壓縮產(chǎn)量。現(xiàn)在，針對關鍵功能部件，徐工一方面多發(fā)展幾家關鍵部件的供應商，讓選擇多樣化，另一方面，加大自主研發(fā)力度，加快關鍵核心部件的自制生產(chǎn)和改造。

在徐工發(fā)展歷程中，一直堅持了專業(yè)化生產(chǎn)體系的發(fā)展之路。從起步開始，圍繞主機的發(fā)展，逐步發(fā)展了液壓件、驅(qū)動橋、回轉(zhuǎn)支承、齒輪箱、專業(yè)底盤等基礎零部件，逐步形成了主機、基礎零部件協(xié)調(diào)發(fā)展的專業(yè)化生產(chǎn)體系。目前，主要工程機械基礎零部件：液壓油缸、回轉(zhuǎn)支承、驅(qū)動橋(行業(yè)第一、工程機械底盤等?；A零部件不都在行業(yè)內(nèi)排名第一，不僅滿足徐工內(nèi)部配套，還為國內(nèi)同行業(yè)提供配套，并開始走出國門進入國際市場。而且，徐工集團與韓國斗山集團發(fā)動機合資項目，加快了高端變速箱、液壓件、發(fā)動機等核心零部件的一體化培育，走差異化發(fā)展之路。

王巖松說，中國工程機械要參與國際競爭，就必須要擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。國內(nèi)工程機械企業(yè)通過兼并、聯(lián)合，把行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)重組，包括零部件，并投入較大的研發(fā)力量，開發(fā)出一流水平的關鍵基礎件，進而開發(fā)出擁有核心技術的主機，這樣，中國的工程機械企業(yè)才能真正有自己的名牌，才不會受制于人，才能在國際工程機械領域占有一席之地。

但在新的市場競爭形勢下，徐工集團也暴露出整體技術實力不足、競爭能力不強等問題。

珍珠與項鏈

集團企業(yè)，集而不團是發(fā)展中面臨的問題，徐工集團更是如此，雖然徐工集團對下屬分子公司采取了戰(zhàn)略控股型的管控模式，但管理模式松散，各個分子公司依然各自為政，并不能發(fā)揮集團軍的整體協(xié)作和規(guī)模優(yōu)勢。所以，在2008年初，徐工集團對下屬分子公司提出了從“戰(zhàn)略控股型”向“戰(zhàn)略經(jīng)營型”轉(zhuǎn)變的管控目標。

然而，要上升到經(jīng)營的高度，怎么管?管什么?要實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式，信息化技術無疑是一個重要的支撐手段。盡管徐工集團是中國工程機械行業(yè)中實施信息化系統(tǒng)比較早的企業(yè)，但很多的信息化系統(tǒng)限制在局部應用，僅為某個業(yè)務部門服務，系統(tǒng)間不能互聯(lián)互通，信息孤島問題亟待解決。

信息化管理部部長助理張啟亮給記者作了個比喻，徐工集團下屬的分子公司很多，每個企業(yè)單獨出來都是一顆漂亮的珍珠，但散落的珍珠遠比不上一串珍珠項鏈的價值，所以，在徐工，最重要的是要把每一顆漂亮的珍珠串聯(lián)起來，形成項鏈才能體現(xiàn)出更高的價值。而信息化技術就是能把珍珠串成項鏈的這條線，這種凝聚，才能夠打造出徐工集團核心的動態(tài)的競爭優(yōu)勢。

所以，為了打造整體的競爭優(yōu)勢，提升能力，在2009年年初以董事長王民為首的領導班子果斷決策，決定苦練內(nèi)功，啟動了徐工集團信息化整體提升工程。

健腦強身通脈

在2009年，徐工集團做了幾件事情，董事長王民總結(jié)為健腦、強身、通脈。健腦：與長江商學院戰(zhàn)略合作，開展為期一年的高層管理者培訓。打開思路，改變傳統(tǒng)的思想觀念，增強公司高層管理者的國際化發(fā)展意識，拓寬積極應對危機影響思路。強身：引入精益六西格瑪管理，提高精細化水平，增強競爭力，讓徐工的體魄更加強壯。通脈：啟動徐工集團信息化整體提升工程(4321工程)，構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)全價值鏈管理平臺，打通集團及下屬分子公司間的神經(jīng)脈絡，加強集團對各個企業(yè)的縱向管控和橫向集成，提升整個集團的核心競爭力。

2009年雖然面對金融危機帶來的沖擊，徐工集團以王民為首的領導班子主動迎擊金融危機和市場挑戰(zhàn)，在危機中求發(fā)展，以信息化整體提升為突破，在經(jīng)濟寒冬時苦練內(nèi)功、強身健體，為經(jīng)濟復蘇時的領跑做準備。1月16日，徐工集團信息化整體提升工程(4321工程)正式啟動，4321工程核心內(nèi)容涵蓋了4大業(yè)務領域、3家核心企業(yè)，實現(xiàn)管理、信息2輪驅(qū)動和1個目標。即圍繞財務與管理、研發(fā)與制造、采購與物流、銷售與售后服務四大業(yè)務模塊，在重型、科技和建機三家生產(chǎn)企業(yè)，通過管理和信息化兩輪驅(qū)動，一個目標，完成信息化項目建設。

共2頁: 上一頁1 責編：趙新娜

發(fā)布：2007-03-23 14:13 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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