集團(tuán)管控要點(diǎn)：體系建立和調(diào)整三種情形

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全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)似乎已經(jīng)度過(guò)了最壞的時(shí)期，對(duì)于中國(guó)而言，從2008年底開(kāi)始到2010年底結(jié)束的4萬(wàn)億的一攬子經(jīng)濟(jì)刺激方案也漸漸的進(jìn)入了尾聲，隨著國(guó)務(wù)院不斷出臺(tái)政策強(qiáng)調(diào)要求推進(jìn)企業(yè)體制改革，通過(guò)企業(yè)兼并重組，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)型企業(yè)的數(shù)量和變革的需求越來(lái)越多，也由此帶來(lái)了兩大亟待解決的問(wèn)題：如何來(lái)管理集團(tuán)型企業(yè)？應(yīng)該建立什么樣的管控體系，建立集團(tuán)管控體系要注意什么？下文就談下第一個(gè)要點(diǎn)：集團(tuán)管控體系建立和調(diào)整的三種情形。

隨著企業(yè)的兼并重組，增加新的產(chǎn)業(yè)、推出新的產(chǎn)品、品類(lèi)時(shí)，相比較以往的單體企業(yè)來(lái)說(shuō)，其針對(duì)不同產(chǎn)品，管理的復(fù)雜程度增加了許多，為了提高管理的效率和經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)會(huì)選擇集團(tuán)管控模式。延展咨詢(xún)顧問(wèn)在工作中發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)企，在這種情況下，從單元企業(yè)到集團(tuán)管控，其管理角色的轉(zhuǎn)變往往滯后于企業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)模的轉(zhuǎn)變，更多的經(jīng)營(yíng)者還是依賴(lài)于單體企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行集團(tuán)的運(yùn)作，難免會(huì)出現(xiàn)很多管理錯(cuò)位、邏輯混亂的問(wèn)題。問(wèn)題積累到一定程度，就要通過(guò)集團(tuán)管控的管理模式來(lái)化解。

另一種情形，企業(yè)原本就是集團(tuán)型的企業(yè)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激烈變化，業(yè)務(wù)發(fā)展階段的改變或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，其原先的管理模式已經(jīng)不能很好的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，特別是集團(tuán)的職能定位要盡快調(diào)整，以適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。更有企業(yè)把這種變革當(dāng)做商業(yè)模式創(chuàng)新的一種實(shí)現(xiàn)途徑，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立行業(yè)領(lǐng)先的地位。海爾集團(tuán)就曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這樣一種激烈的變革，以適應(yīng)其家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和全球化品牌戰(zhàn)略的需要。

第三種情形，延展咨詢(xún)認(rèn)為是集團(tuán)企業(yè)因?yàn)槎嗥脚_(tái)、多元化經(jīng)營(yíng)、跨地域管理的需要，集團(tuán)企業(yè)不定期進(jìn)行了業(yè)務(wù)架構(gòu)、管理架構(gòu)的調(diào)整，另一方面解決高速擴(kuò)張的過(guò)程中跨地域管理、管控難題，此時(shí)需要研究和調(diào)整集團(tuán)管控體系。

發(fā)布：2007-04-29 10:19 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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