大型企業(yè)的業(yè)績考核方法-正確認識EVA

來源：泛普軟件

2009年12月31日，國務院國資委令第22號發(fā)布了新修訂的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，宣布從2010年起國務院國資委對中央企業(yè)進行經(jīng)濟增加值（Economy added value，簡稱EVA）考核。在中央企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核指標中，利潤總額指標不變，但EVA指標將取代凈資產(chǎn)收益率指標，并占到40%的考核權重。EVA考核將引導企業(yè)樹立價值管理（Value　Based Management,簡稱VBM）的觀念，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

EVA是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額，用于衡量企業(yè)財富的增加量，它實際上反映的是企業(yè)在一定時期內的經(jīng)濟利潤。

EVA的計算公式如下：

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調整后資本×平均資本成本率；

稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調整項-非經(jīng)常性收益調整項×50%）×（1-25%）；

調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

當EVA的值為正時，表示企業(yè)獲得的收益高于為其投入的資本的加權資本，即經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了新價值；當EVA為負時，則損害了股東的利益。

國務院國資委對資本成本率的規(guī)定：中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%；承擔國家政策性任務較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%；資產(chǎn)負債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點。資本成本率確定后，3年保持不變。

此前，國資委對中央企業(yè)的業(yè)績考核體系主要以財務指標為主，而財務指標又以利潤總額及凈資產(chǎn)收益率等指標為主。以財務指標為核心容易造成企業(yè)盲目擴大規(guī)模，追求數(shù)量而忽視質量。企業(yè)會計利潤在衡量企業(yè)業(yè)績時，只考慮了債務的融資成本，忽略了權益資本的機會成本，存在不足。而采用EVA考核則突破原有重視會計利潤的觀念，樹立價值管理的觀念，EVA考核也將有效抑制中央企業(yè)的投資沖動，鼓勵企業(yè)加大科技創(chuàng)新投入，真正為股東創(chuàng)造價值。

實施EVA考核給企業(yè)帶來的實際意義主要體現(xiàn)在以下5個方面：

1、真實反映企業(yè)價值。利潤不是EVA，有利潤不等于為股東創(chuàng)造價值。當EVA大于等于0時，說明企業(yè)在保值增值，當EVA小于0時，說明企業(yè)價值在減少。使企業(yè)關注資本成本。在利潤指標指引下，企業(yè)傾向于擴大投資和生產(chǎn)規(guī)模。從賬面上看，資產(chǎn)總額增加了，利潤總額也增加了，但EVA可能是負數(shù)，實際上并未創(chuàng)造更多的股東價值。

2、將EVA作為績效衡量尺度，經(jīng)營者將不得不關注資本成本率，促使經(jīng)營者綜合考慮收益與風險，謹慎投資。同時，EVA也有助于企業(yè)集團總部和下屬企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并調整投資和資產(chǎn)結構。

3、完善企業(yè)業(yè)績考評體系。傳統(tǒng)上，國有企業(yè)主要關注對當期利潤和規(guī)模的考核，引入EVA考核指標將有助于引導經(jīng)營者關注企業(yè)長期價值的創(chuàng)造。

4、EVA可以通過調整資本占用和經(jīng)營凈利潤，來克服經(jīng)營管理者的部分短期行為，引導經(jīng)營者像股東一樣思考企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和相應的企業(yè)戰(zhàn)略問題。

5、有效配置資源。以利潤為導向時，企業(yè)資源會向高利潤率的業(yè)務配置。而EVA同時受利潤率和資本占用率影響，利潤率高EVA并非必然會高。通過EVA衡量價值創(chuàng)造能力，有助于實現(xiàn)集團內部經(jīng)濟資源的更有效配置。以EVA為指揮棒，將促進包括人、財、物在內的各項經(jīng)濟要素得到更有效配置。

隨著中央企業(yè)業(yè)績考核全面推廣EVA，考核方法更加科學，中央企業(yè)的必將更重視資產(chǎn)質量和管理水平的提升，但是，同時，中央企業(yè)也將面臨新的六大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：企業(yè)委托鏈條過長導致委托風險增大

股東會（國資委）委托董事會，董事會委托經(jīng)理層班子，經(jīng)理層班子委托各職能部門，各職能部門委托各職員。各委托主體目標與職能不一致，導致出發(fā)點不同。股東作為出資人，首要關注資產(chǎn)的安全性，董事會需要兼顧長期的股東價值最大化，經(jīng)理層班子更多的需要考慮近期的業(yè)績，對于各部門及員工，則更多的強調與小部門有關的利益。董事會與經(jīng)理層班子的有益博弈，有利于兼顧管理者、員工、客戶、供應商和其他利益相關者的要求。

挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)報表及相關的分析不能體現(xiàn)企業(yè)運營

傳統(tǒng)指標披露的主要是債權人所關心的，并沒有計入權益資本的成本。早期經(jīng)營者本身往往就是所有者，在信息不對稱的情況下，承擔最大風險的是債權人，所以，當時的會計報告披露的主要是債權人所關心的。傳統(tǒng)指標具有很大的不確定性，由于會計師們謹慎、保守和穩(wěn)健的作風，得出的傳統(tǒng)指標具有與實際情況較大出入。另外如對折舊、存貨計價、壞帳準備、無形資產(chǎn)攤銷、收購時對商譽的處理均對傳統(tǒng)指標產(chǎn)生重要影響。傳統(tǒng)指標更多的反映過去，而非未來的經(jīng)營情況。會計政策的調整會很大地影響會計利潤，比如四項計提的強制執(zhí)行（短期投資跌價準備、存貨跌價準備、長期投資減值準備，應收帳款壞帳準備）。

現(xiàn)金流固然與價值緊密相關，是評價整體項目或投資的良好指標，但不是一個用于日常管理的好的績效指標。在投資初期，現(xiàn)金流往往是負的，無法以此判斷經(jīng)理人員的當期業(yè)績，出現(xiàn)好的投資項目時，犧牲短期現(xiàn)金流，追求高投資回報有利于增加股東價值，有較高的現(xiàn)金流并不一定代表良好的業(yè)績，可能是缺乏良好的投資機會，或過于保守的投資政策。

挑戰(zhàn)三：傳統(tǒng)激勵措施制度缺乏足夠激勵效果

傳統(tǒng)的薪酬激勵制度存在缺陷，首先，用以確定目標薪酬的目標業(yè)績預算存在不確定性；其次，用以計算薪酬的度量指標選用不恰當，易產(chǎn)生誤導；再次，傳統(tǒng)的薪酬激勵僅在某個選定區(qū)間內發(fā)揮作用。傳統(tǒng)的期權制度存在缺陷，期權收益與管理者業(yè)績相關性較差，公司管理者和員工對推動股價上漲的財務和業(yè)績因素不甚了解，使得激勵的方向不明，“搭便車”行為嚴重削弱股票期權激勵機制的作用，容易滋生道德風險。獎金數(shù)額不能體現(xiàn)經(jīng)營管理者的價值，存在著激勵力度不足的問題。低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本，實則造成企業(yè)委托代理成本高昂，并產(chǎn)生人才流失的風險。

挑戰(zhàn)四：機會成本不明影響集團戰(zhàn)略決策

企業(yè)的成本不僅包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗和債務成本，還包括股東的權益資本。股權成本是一種“機會成本”，在相似風險條件下，只有投資者的回報能夠彌補其所放棄最佳投資機會造成的損失，才能吸引資本的投入，傳統(tǒng)的成本核算可以利用計算方法，高估經(jīng)營成果、粉飾企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，損害了股東利益。

資本成本反映的是預期的回報，預期回報是與風險相對應的。一般來說，投資者要求的最低回報率為無風險回報率及對市場風險溢價之和，如對于公用事業(yè)要求的風險溢價較少，而對于高技術公司要求的風險溢價較高，對于風險越高的產(chǎn)業(yè)，股東要求的回報越高，資本成本率就越高。

資本結構影響資本成本率的高低，股權資本比重越高，資本成本率就越高，適當?shù)呢搨a(chǎn)生的利息費用可在稅前扣付，但如果企業(yè)的負債率過高，超過了其承受能力，就可能引發(fā)系統(tǒng)性風險，導致資本成本率更高。

挑戰(zhàn)五：考評及激勵的公平性困擾企業(yè)進一步發(fā)展

考評及激勵的衡量標準不正確，有時是在獎勵那些不利于企業(yè)的行為。一般的考評和激勵是以年度預算利潤的完成情況為基礎，而使企業(yè)管理者忽視企業(yè)的長期發(fā)展，熱衷于會計的“年底游戲”，使激勵計劃不能達到促進企業(yè)發(fā)展的目的。激勵計劃未結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使管理者個人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離，激勵的基礎是以犧牲股東利益獲得豐厚報酬。只有股東獲得與其風險相匹配的最低投資回報，經(jīng)營者才應獲得中長期激勵，從而把管理者和員工的報酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的價值密切掛鉤，鼓勵經(jīng)營者的決策有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，有效避免短期行為，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的持續(xù)增長。全面與簡潔的制衡將影響公平性，如追求全面，考核系統(tǒng)設計就過于復雜，引起導向不夠清晰，可溝通性較差，指導行為的能力也就較弱；如追求簡潔，考核系統(tǒng)設計過于簡單，雖導向明確，但容易出現(xiàn)過程失控。

挑戰(zhàn)六：集團戰(zhàn)略的長期規(guī)劃與短期發(fā)展的權衡

對既往業(yè)績進行衡量和獎勵以及對未來進行計劃和投資的雙重要求，迫使企業(yè)尋求新的價值創(chuàng)造的責任機制。作為傳統(tǒng)業(yè)績衡量，進行投資、科研開發(fā)以及進行具有前瞻性的工作開展，對于當期的財務報表表現(xiàn)為現(xiàn)金流出，費用支出，均不會產(chǎn)生凈現(xiàn)金流以及凈利潤，將會遏制管理層的工作開展產(chǎn)生不利影響。EVA使投資決策、業(yè)績衡量及績效評估統(tǒng)一起來。

依據(jù)短期發(fā)展還是長期規(guī)劃困惑集團資本投向，有效使用資本，不要單純以規(guī)模作為追求的目標，對于新增投資要把是否能夠創(chuàng)造價值作為投資決策的主要依據(jù)，選擇的重點是成長性好、升值空間大、股東回報率高的項目；確保投資者有穩(wěn)定的回報，不要涉足自己不能掌控的高風險領域。在戰(zhàn)略目標確定、工作重點選擇時，要突出長期價值創(chuàng)造，符合股東要求。

發(fā)布：2007-04-29 10:20 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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