由管理的細(xì)化談物流erp在中國(guó)的實(shí)施方法

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企業(yè)的信息化建設(shè)(e化)近來(lái)已經(jīng)受到各界的重視，這是可喜的現(xiàn)象。然而不容諱言的，多數(shù)企業(yè)e化的過(guò)程走得并不順利，成效自然也不令人滿意。為什么會(huì)如此呢？因?yàn)槠渲械墓芾碚`區(qū)太多！

本文將

(1)先說(shuō)明管理的細(xì)化，

(2)簡(jiǎn)短地回顧國(guó)外發(fā)展的歷程，

(3)分析現(xiàn)存的e化現(xiàn)象及誤區(qū)，最后依我們的研究與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出

(4)中國(guó)企業(yè)實(shí)施物流erp系統(tǒng)的方法。

希望能拋磚引玉，與企業(yè)們協(xié)力來(lái)建立更實(shí)用的e化方法。

1. 管理的細(xì)化

1-1 細(xì)化的重要性

科技愈進(jìn)步，事物的細(xì)化程度就愈高。例如：我們的老祖宗說(shuō)元素有五個(gè)：金木水火土；現(xiàn)代科學(xué)則分出了一百個(gè)以上的元素，讓我們更準(zhǔn)確地掌握了物質(zhì)的特性。因此，細(xì)化是一個(gè)“增進(jìn)理解，加強(qiáng)把握”的必要手段。

社會(huì)上流行的俗話說(shuō)“不好說(shuō)，說(shuō)不清楚”！赫胥黎先生則指出“把不好說(shuō)的說(shuō)出來(lái)，是文學(xué)；把說(shuō)不清楚的說(shuō)清楚，是科學(xué)！”。

科學(xué)性不足，就說(shuō)不清楚了。細(xì)化，正是提升科學(xué)性的手段。

1-2 企業(yè)活動(dòng)的細(xì)化

企業(yè)的活動(dòng)可大別為經(jīng)營(yíng)與管理兩大部份。

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要在“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”與“內(nèi)部能力”間求取最大的平衡與發(fā)展，它以戰(zhàn)略為主，同時(shí)也受到外部環(huán)境的強(qiáng)力制約。簡(jiǎn)單說(shuō)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是在決定企業(yè)“做什么(what)”的問(wèn)題。

管理活動(dòng)則主要在支持經(jīng)營(yíng)的決定，因而它戰(zhàn)術(shù)性的意味較大，主要在回答“如何做(how)，誰(shuí)來(lái)做(who)”的問(wèn)題。

物流erp系統(tǒng)主要是針對(duì)企業(yè)的管理活動(dòng)而來(lái)的，故本文只談管理活動(dòng)的細(xì)化：即交易管理 (transaction management) 和決策管理 (decision management)。

1-3 管理工作的劃分1：決策與交易

「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是決策，而做則是執(zhí)行(又稱為交易)。

可以用數(shù)字來(lái)表達(dá)的企業(yè)活動(dòng)稱為「交易(transaction)」，例如承接客戶訂單、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款、制造、出貨、收款、記帳....等，我們可以用產(chǎn)品或零部件的名稱、數(shù)量、金額等衡量單位來(lái)描述與表達(dá)，而我們稱每一項(xiàng)活動(dòng)為一項(xiàng)交易，所謂「交易管理」是指我們對(duì)各項(xiàng)交易做記錄、分析應(yīng)用，并設(shè)法提升其效益的活動(dòng)，因此，交易管理的對(duì)象就是一般所說(shuō)的企業(yè)職能(functions)。

決策是指管理者在交易管理過(guò)程中所做的決定。例如：銷售主管在決定是否接受某一客戶訂單時(shí)要考慮許多內(nèi)容，如供貨數(shù)量、價(jià)格、交期、授信額度…等。又如，發(fā)定貨單也要考慮許多因素，如價(jià)格、付款條件、交期、品質(zhì)…等。管理者在做決定時(shí)，有些要按照企業(yè)既定的規(guī)則，稱為制度或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP：Standard Operation Procedures)，另有些因素則必須靠他根據(jù)當(dāng)時(shí)狀況做判斷。

決策的優(yōu)劣與交易管理的好壞是不同的。例如：一個(gè)銷售主管可能做出不好的銷售決定，但其內(nèi)部訂單錄入、跟催、出貨…等交易活動(dòng)則可能管的不錯(cuò)。

1-4 管理工作的劃分2：流程與內(nèi)容

管理學(xué)中有另一種區(qū)別法可以讓我們對(duì)管理細(xì)化從另一個(gè)角度進(jìn)行理解，即把一個(gè)活動(dòng)的進(jìn)行分成流程(process)與內(nèi)容(content)兩個(gè)部份。

以發(fā)電子郵件為例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是經(jīng)過(guò)很類似的流程：先激活該軟件、填寫(xiě)(或點(diǎn)選)對(duì)方的郵件帳號(hào)、準(zhǔn)備要發(fā)的內(nèi)容(直接輸入或用文書(shū)處理軟件寫(xiě)好后以文檔方式掛上)、送出…而該軟件會(huì)對(duì)應(yīng)地告訴你一些有用的訊息，如是否成功的送出，或稍后告訴你它找不到(或不認(rèn)識(shí))對(duì)方的帳號(hào)…等。

收發(fā)郵件這個(gè)活動(dòng)包括了兩個(gè)部份，不論用何郵件軟件，它們?cè)凇噶鞒獭股鲜菢O類似的，共性極大，當(dāng)然各人郵件的「內(nèi)容」則是獨(dú)特的，是非常個(gè)性化的。

如果不區(qū)分電子郵件中這兩種截然不同的屬性，我們就只能得到一種認(rèn)識(shí)：每個(gè)人的e-mail都是獨(dú)特的；但當(dāng)人們辨認(rèn)出其中的共性(流程部份)后，即可發(fā)展通用性極高的e-mail軟件，因而降低了使用的成本。

企業(yè)管理活動(dòng)亦同，若不細(xì)分活動(dòng)的屬性，我們就會(huì)認(rèn)為每家企業(yè)的管理都是獨(dú)特的、不同的！其實(shí)，不同企業(yè)的交易管理部份都是極類似的。試想：不管一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么，庫(kù)房總要管好吧？應(yīng)收帳款與應(yīng)付帳款總要隨時(shí)弄清楚吧？這些活動(dòng)是類似的，有很大的共性。

正因如此，才會(huì)有套裝應(yīng)用軟件的產(chǎn)生。

決策部份，則在不同企業(yè)間展現(xiàn)了相當(dāng)大的差異性。企業(yè)在交易管理流程中需要設(shè)定決策點(diǎn)(decision point)、決策依據(jù)(rationale)、管制點(diǎn)(check point)，例如何時(shí)應(yīng)采購(gòu)？依據(jù)什么來(lái)計(jì)算需求？如何保證算得正確？經(jīng)由哪些主管核準(zhǔn)？等等…不同的企業(yè)往往有不同的作法。此外，決策的優(yōu)劣又與各層管理者的素質(zhì)息息相關(guān)。

流程和內(nèi)容的區(qū)分也提醒我們二者本質(zhì)的不同，不能相互取代，正如工具不能取代無(wú)知一樣。

2. 國(guó)外erp發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的回顧

2-1 物流erp系統(tǒng)的發(fā)展

把品與料的關(guān)系以「用料結(jié)構(gòu)表(BOM：Bill Of Material)」來(lái)表達(dá)，從而建立了供(料)需(品)之間的正式連動(dòng)關(guān)系，再用計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的運(yùn)算能力整合有關(guān)職能的活動(dòng)，從而產(chǎn)生了過(guò)去三十多年來(lái)西方制造企業(yè)e化管理的主流思想：MRPⅡ(制造資源規(guī)劃：Manufacturing Resource Planning)。

90年代信息技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)生了主從式(C/S：Client/Server)運(yùn)算的新架構(gòu)，讓以往集中式的MRPⅡ技術(shù)得以延伸功能，將企業(yè)散布各地的機(jī)構(gòu)做更進(jìn)一步的整合。在應(yīng)用對(duì)象上，也從制造企業(yè)延伸到其它的行業(yè)，產(chǎn)生了現(xiàn)代的物流erp系統(tǒng)(企業(yè)資源規(guī)劃：Enterprise Resource Planning)。

因此簡(jiǎn)單說(shuō)：物流erp系統(tǒng)=MRPⅡ+C/S。在邏輯內(nèi)容上，物流erp系統(tǒng)主要承襲了以往MRPⅡ的思想與架構(gòu)，在IT上則是采取了新一代的技術(shù)架構(gòu)。

在應(yīng)用功能上，MRPⅡ提供了“職能整合”的新機(jī)制，而物流erp系統(tǒng)則更進(jìn)一步做到了更廣闊的“空間整合”。

西方國(guó)家企業(yè)自MRPⅡ而物流erp系統(tǒng)的一貫應(yīng)用思想，經(jīng)過(guò)70年代與80年代的蓬勃發(fā)展，在90年代時(shí)已經(jīng)是極為成熟的管理技術(shù)了。

2-2 WCM的發(fā)展

在西方企業(yè)發(fā)展MRPⅡ技術(shù)時(shí)，由日本發(fā)展出來(lái)的JIT(剛好及時(shí)Just-In-Time)技術(shù)則在80年代前后無(wú)情地沖擊著西方的制造企業(yè)。為了迎戰(zhàn)日本在全球市場(chǎng)的凌厲攻勢(shì)，西方制造企業(yè)在歷經(jīng)TQM(全面質(zhì)量管理，Total Quality Management)、JIT、戰(zhàn)略成本管理…等技術(shù)的努力后，終于在80年代末期匯集成一個(gè)實(shí)用而富有成效的管理技術(shù)，稱為WCM (世界級(jí)制造：World-Class Manufacturing)。

在WCM的思想下，西方制造企業(yè)內(nèi)部職能的具體內(nèi)容起了重大的變化，他們放棄了傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代管理下‘經(jīng)濟(jì)大批量’的生產(chǎn)，反過(guò)來(lái)強(qiáng)調(diào)制造彈性的重要性，以便更好地和業(yè)務(wù)活動(dòng)直接掛鉤。

由于認(rèn)識(shí)到營(yíng)業(yè)預(yù)測(cè)中必然存在的模糊性，因而改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)大排程(MPS：Master Production Schedule)的作法，連帶也改變了車間管理和細(xì)部排程的思想，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)了如廠內(nèi)廠、多職工、制造細(xì)胞、目視管理等觀念，以盡量創(chuàng)造營(yíng)銷職能所需要的彈性，來(lái)進(jìn)一步把握住寶貴的客戶訂單。

對(duì)應(yīng)的成本觀念也起了重大的變化，強(qiáng)調(diào)了直接成本法而舍棄了傳統(tǒng)的總成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法。

總的來(lái)說(shuō)，WCM以總體優(yōu)化(Total Optimization)的思想，挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)工業(yè)管理下‘過(guò)度專業(yè)化’的弊病，藉簡(jiǎn)化與系統(tǒng)化等手段，大幅度降低了制造的總成本，其思想體系和著名的《80-20定律》與《第五項(xiàng)修練》是完全一致的。

2-3 物流erp系統(tǒng)與WCM的相互影響

WCM的發(fā)展起源主要是受到了JIT的刺激與影響，因此它和物流erp系統(tǒng)技術(shù)的發(fā)展路線無(wú)關(guān)，而相反地它影響了物流erp系統(tǒng)的內(nèi)容：它讓許多先進(jìn)的企業(yè)警覺(jué)到傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代管理技術(shù)的錯(cuò)誤，進(jìn)而開(kāi)始排除80年代中物流erp(當(dāng)時(shí)叫做MRPⅡ)中流行的許多功能，以全力防止各職能單位做局部?jī)?yōu)化(Sub-Optimization)的努力，因?yàn)樗鼘?duì)總體優(yōu)化有絕對(duì)的妨礙。

另一方面，日本的企業(yè)則向西方國(guó)家學(xué)習(xí)的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，來(lái)強(qiáng)化他們對(duì)不連續(xù)大事件的規(guī)劃(Major Event Planning)能力。

物流erp系統(tǒng)的核心能力在整合，而被整合的對(duì)象則是企業(yè)的各職能；各職能的內(nèi)容與作法則受到WCM的沖擊與引導(dǎo)。

因而，我們可以這樣理解：WCM決定了“內(nèi)容”，而物流erp系統(tǒng)則提供了整合這些內(nèi)容的“機(jī)制與工具”。因此，物流erp系統(tǒng)與WCM是不同的技術(shù)。企業(yè)想要大幅度提升競(jìng)爭(zhēng)力，或要成為世界級(jí)的制造企業(yè)，就必須應(yīng)用物流erp系統(tǒng)與WCM兩種技術(shù)，不可有偏廢。

2-4 Internet發(fā)展的影響

90年代中互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用興起，近一步加速了企業(yè)對(duì)外包(outsourcing)觀念的應(yīng)用。在國(guó)際性大廠的‘市場(chǎng)’與‘資源調(diào)度’都加速全球化的趨勢(shì)下，西方先進(jìn)企業(yè)更進(jìn)一步將整個(gè)制造活動(dòng)都外包給發(fā)展中國(guó)家的制造商，因?yàn)楹笳叩纳a(chǎn)成本較低，而其本身則轉(zhuǎn)而專注在客戶關(guān)系的經(jīng)營(yíng)上，強(qiáng)調(diào)了客戶關(guān)系的管理(CRM：Customer Relation Management)。

當(dāng)先進(jìn)國(guó)家企業(yè)藉供應(yīng)鏈管理(SCM：Supply Chain Management)來(lái)簡(jiǎn)化他們的制造活動(dòng)時(shí)，承包制造活動(dòng)的企業(yè)是否更應(yīng)該專注他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力__制造？

在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和全球化的浪潮下，中國(guó)將成為世界的重要制造中心之一，這是普遍的共識(shí)；而在提升我國(guó)制造企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力方面，WCM與物流erp系統(tǒng)管理技術(shù)是必備的，而且應(yīng)該比CRM受到更多的重視。

3. 現(xiàn)象的分析

有了上述這些認(rèn)識(shí)，我們就可以很快地澄清物流erp系統(tǒng)有關(guān)的現(xiàn)象與誤區(qū)。

3-1 企業(yè)不敢上物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目？

在國(guó)內(nèi)可聽(tīng)到普遍流行的兩個(gè)說(shuō)法：(1)企業(yè)管理要好，須要靠物流erp系統(tǒng)來(lái)幫忙；(2)企業(yè)物流erp系統(tǒng)上不去，是因?yàn)楣芾聿缓谩?/font>

分開(kāi)來(lái)看，這兩句話都有部份的道理，但擺在一塊兒，就立即顯現(xiàn)出整個(gè)物流erp系統(tǒng)思想的矛盾了。這好比有人說(shuō)“你跑不快，就要買(mǎi)車來(lái)開(kāi)；若不會(huì)開(kāi)車，是因?yàn)槟闩懿豢?rdquo;？這不是太奇怪了嗎？

做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在面臨這樣自相矛盾的說(shuō)法下，當(dāng)然會(huì)對(duì)物流erp系統(tǒng)的適用性產(chǎn)生重大的疑慮。

其實(shí)在大多數(shù)的情況下，企業(yè)管理不是“好不好”的問(wèn)題，而是“能不能”的考慮。這就像‘若不開(kāi)車，肯定跑不快’的道理是一樣的。

管理不好，多指的是「決策」的質(zhì)量不夠好；在交易部分，是可以直接尋求物流erp系統(tǒng)的協(xié)助的，只要把數(shù)據(jù)整理清楚，把單據(jù)內(nèi)容正確地錄入，物流erp系統(tǒng)的整合功能自然可以替企業(yè)帶來(lái)省力、正確、及時(shí)等自動(dòng)化的好處，如驗(yàn)收單和出貨單都會(huì)由計(jì)算機(jī)自動(dòng)轉(zhuǎn)來(lái)(convert)。若學(xué)習(xí)了足夠正確的觀念，物流erp系統(tǒng)還可將許多‘事后’的管理工作提前為‘事先’的管理，如出貨時(shí)必須依照客戶訂單來(lái)管理，因而強(qiáng)化了事前稽核的功能。

物流erp系統(tǒng)最明顯的功能是整合，而交易部分職能整合的效益就很大了，企業(yè)絕對(duì)須要它的協(xié)助來(lái)降低信息處理的成本，這項(xiàng)工作主要要求的是紀(jì)律，其成敗與管理水平的高低沒(méi)有直接的關(guān)系。

因此，企業(yè)絕對(duì)須要物流erp系統(tǒng)的協(xié)助，所謂‘管理不好即不能上物流erp系統(tǒng)’是對(duì)管理認(rèn)識(shí)太過(guò)粗略而產(chǎn)生的錯(cuò)誤看法。

3-2 實(shí)施物流erp系統(tǒng)前先做BPR？

有一些人主張：企業(yè)物流erp系統(tǒng)上不去，是因?yàn)闆](méi)有先做好「企業(yè)流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，這是把BPR和物流erp系統(tǒng)關(guān)系倒置了的錯(cuò)誤思想。

這好比有個(gè)人(某企業(yè))想改善他用手洗衣服的過(guò)程(企業(yè)流程)，希望更省力(企業(yè)省成本)、衣服洗得更快(企業(yè)交易效率提升)及更干凈(企業(yè)決策質(zhì)量更好)，因此他去買(mǎi)了一臺(tái)洗衣機(jī)(企業(yè)買(mǎi)物流erp)，但在學(xué)會(huì)使用這臺(tái)洗衣機(jī)前(企業(yè)上物流erp系統(tǒng)前)，先徹底檢討他原來(lái)在洗衣板上用手洗衣服的過(guò)程與方法，并設(shè)法加以改善(企業(yè)先做BPR)，否則就無(wú)法使用這臺(tái)洗衣機(jī)(企業(yè)不能先上物流erp系統(tǒng))？

當(dāng)然這是荒謬的！BPR在立論上太側(cè)重流程而忽略了內(nèi)容的重要性，同時(shí)它革命式的作法(由零重新開(kāi)始設(shè)計(jì)流程)與輕忽人性因素的缺失給企業(yè)帶來(lái)的巨大禍害，早已在國(guó)外引發(fā)了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其實(shí)是借助物流erp和總體優(yōu)化的思想就完全可以做到的。

兩個(gè)會(huì)計(jì)師依照相同的查帳程序，會(huì)得到完全一樣的查帳結(jié)果嗎？當(dāng)然不會(huì)！因?yàn)楦魅四X袋中的「內(nèi)容」不同。了解這個(gè)道理，就知道為什么先進(jìn)國(guó)家已少談BPR而多以BPS(企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化)來(lái)取代。

然而，BPR這樣一個(gè)立論偏頗、又不實(shí)際的技術(shù)，在我國(guó)卻有死灰復(fù)燃之勢(shì)，且被廣泛宣傳為物流erp系統(tǒng)的實(shí)施工作之一，這是很奇怪的。退一萬(wàn)步講，就算企業(yè)要做BPR，管理學(xué)理分析與國(guó)外實(shí)證經(jīng)驗(yàn)都指出：物流erp系統(tǒng)可協(xié)助企業(yè)做好BPR，英文里的說(shuō)法是as part of a BPR effort，怎么又會(huì)反過(guò)來(lái)要用BPR來(lái)協(xié)企業(yè)上物流erp系統(tǒng)呢？

再說(shuō)，許多沒(méi)有e化的企業(yè)只能靠手工填寫(xiě)的單據(jù)來(lái)進(jìn)行職能間的整合，時(shí)效慢、錯(cuò)誤多、成本高，正要靠物流erp系統(tǒng)來(lái)做好整合的工作，這時(shí)要先搞“再(re-)”造，是針對(duì)什么東西來(lái)“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！

3-3 實(shí)施物流erp系統(tǒng)前應(yīng)先做好需求調(diào)研與戰(zhàn)略分析？

多年前即有人主張：e化前要先做好企業(yè)內(nèi)部的需求調(diào)研，并據(jù)以做好信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的工作；也有許多企業(yè)請(qǐng)學(xué)校教授們來(lái)協(xié)助做此工作。對(duì)嗎？

一個(gè)人若不會(huì)開(kāi)車，也沒(méi)坐過(guò)其它人開(kāi)的車，會(huì)知道自己要買(mǎi)什么樣的車嗎？能說(shuō)出想要的車子的配置與規(guī)格嗎？一個(gè)從來(lái)沒(méi)用過(guò)洗衣機(jī)的人，你能問(wèn)他想要買(mǎi)什么樣的洗衣機(jī)嗎？

如果是找別人來(lái)告訴他需求的規(guī)格，他又如何判斷對(duì)錯(cuò)？

工具會(huì)改變做法，而知識(shí)無(wú)法以經(jīng)驗(yàn)取代。因此，需求調(diào)研的傳統(tǒng)做法是錯(cuò)誤的。否則，這些方法為什么沒(méi)有協(xié)助企業(yè)成功地上物流erp系統(tǒng)？

首先該做的是培訓(xùn)！

上物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目可以先由交易管理著手，即先避開(kāi)決策管理是否規(guī)范的問(wèn)題。我們說(shuō)過(guò)在交易部分物流erp系統(tǒng)已經(jīng)能夠產(chǎn)生很大的效益；在交易和數(shù)據(jù)管理都上軌道后，可以再藉物流erp系統(tǒng)來(lái)提升決策管理的能力(如利用物流erp系統(tǒng)中自動(dòng)規(guī)劃的功能)。

“先交易，后決策”的順序與我們學(xué)開(kāi)車的道理是一樣的，先學(xué)會(huì)駕馭車的技巧(如同企業(yè)先處理交易)，然后再考慮選擇路線和行車時(shí)間等一步的問(wèn)題(如同企業(yè)提升決策質(zhì)量)。

另外，企業(yè)上物流erp系統(tǒng)不必和企業(yè)的‘經(jīng)營(yíng)議題’發(fā)生直接的關(guān)聯(lián)性，因?yàn)槲锪鱡rp系統(tǒng)與公司的戰(zhàn)略沒(méi)有直接的關(guān)系，實(shí)施時(shí)也不須要先做什么SWOT分析；物流erp系統(tǒng)的效益主要是在管理面：交易部分要達(dá)成的目標(biāo)是「自動(dòng)化」，而決策部分要達(dá)成的目標(biāo)則是「優(yōu)化」。如同我們前面所說(shuō)，這些都是管理面(how)的改善，與經(jīng)營(yíng)面(what)的內(nèi)容無(wú)直接關(guān)系。

因此，該上物流erp系統(tǒng)就直接上，不要把經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題扯進(jìn)來(lái)而徒增困擾！

3-4 實(shí)施物流erp系統(tǒng)有難度，故要先上財(cái)會(huì)軟件？

財(cái)務(wù)軟件的興起是國(guó)內(nèi)一個(gè)特殊的現(xiàn)象，有它發(fā)生的背景因素。當(dāng)然，把財(cái)會(huì)工作e化有它的好處：省人力、省成本、可迅速調(diào)用財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)。然而，上物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目前先上財(cái)會(huì)系統(tǒng)是一個(gè)很正確的作法嗎？

物流erp系統(tǒng)的基本功能在職能‘間’的整合，而運(yùn)作(operational)面的產(chǎn)、供、銷的交易數(shù)據(jù)，凡是與財(cái)務(wù)(financial)面有關(guān)的，都會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)入財(cái)會(huì)系統(tǒng)中，不須要再由手工來(lái)開(kāi)立對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)傳票了。

管理上的職能整合機(jī)制中，最初級(jí)的整合方法是檔案整合(file integration)，例如在會(huì)計(jì)帳簿里收集營(yíng)運(yùn)面的細(xì)部數(shù)據(jù)，供決策者做參考。這是手工作業(yè)下常用的方法，很直觀，但卻有很大的負(fù)作用：除了數(shù)據(jù)會(huì)大量地重復(fù)而形成浪費(fèi)外，其完全采取‘事后’控制的做法也有礙企業(yè)提升到‘事前’規(guī)劃管理的目標(biāo)。

因此，整合機(jī)制最好改采程序整合(process integration)的設(shè)計(jì)，如上述物流erp系統(tǒng)里的作法，它不但讓企業(yè)可轉(zhuǎn)而采用更高明的事前規(guī)劃管理，更因自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)會(huì)計(jì)傳票的功能切斷了營(yíng)運(yùn)工作量與會(huì)計(jì)工作量間的直接關(guān)系，而在業(yè)務(wù)成長(zhǎng)時(shí)就不必增加會(huì)計(jì)人員。

財(cái)會(huì)軟件要求錄入會(huì)計(jì)憑證的作法，純粹是手工作業(yè)的翻版，欠缺自動(dòng)化的功能，因而是不值得提倡的，企業(yè)應(yīng)該直接上物流erp系統(tǒng)，先e化運(yùn)作部份，再e化財(cái)務(wù)部份。已經(jīng)先上財(cái)會(huì)系統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)立即往物流erp系統(tǒng)升級(jí)，以避免在財(cái)會(huì)部分造成太多浪費(fèi)與延遲。

3-5 物流erp系統(tǒng)是現(xiàn)今最佳的管理模式？

許多專家主張：物流erp系統(tǒng)代表著最先進(jìn)的管理模式，因而企業(yè)應(yīng)該全力學(xué)習(xí)其思想，而實(shí)施物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目可將管理水平提升到世界級(jí)的水平。

這是一廂情愿的想法！

物流erp系統(tǒng)的邏輯是有其限制的，它由品到料照著B(niǎo)OM的層次架構(gòu)運(yùn)作，是個(gè)單一數(shù)據(jù)流的系統(tǒng)，若需求有變或執(zhí)行上產(chǎn)生差異，其反向的操作會(huì)產(chǎn)生許多的困難。有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的管理者都知道，調(diào)整及重展MRP是多么的繁瑣，若不幸要調(diào)整MPS那就更羅嗦了：變不勝變，管不過(guò)來(lái)的。因而，一股腦兒地把企業(yè)各職能的數(shù)據(jù)都灌進(jìn)物流erp系統(tǒng)，希望藉它的整合和規(guī)劃功能來(lái)解決管理上的所有問(wèn)題，是極不實(shí)際而且注定會(huì)失敗的思想。

物流erp系統(tǒng)有如一面鏡子，用計(jì)算機(jī)來(lái)反映管理的種種實(shí)況。如果實(shí)況很雜、很亂，物流erp系統(tǒng)就忠實(shí)地告訴你實(shí)際情況有多雜、多亂。

WCM才是世界級(jí)制造的最佳管理模式，而物流erp系統(tǒng)是它的促成器(enabler)。

自動(dòng)化要靠物流erp系統(tǒng)，而優(yōu)化則要靠WCM了。

國(guó)內(nèi)不少企業(yè)(尤其是大型企業(yè))在上物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目后取得了什么樣的效益？交易管理部分一定是取得了一些自動(dòng)化的好處(否則根本就不敢宣稱其物流erp系統(tǒng)成功了)，但在優(yōu)化部分呢？成效大嗎？是優(yōu)化了還是‘僵化’了？

如前所述，上物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目若無(wú)WCM等總體優(yōu)化的思想指導(dǎo)，一定會(huì)造成僵化的現(xiàn)象，或是用所謂‘二次開(kāi)發(fā)’的思想把整個(gè)系統(tǒng)弄得愈來(lái)愈復(fù)雜，讓各職能的局部?jī)?yōu)化阻檔了企業(yè)，而愈來(lái)愈難總體優(yōu)化。

3-6 國(guó)外物流erp系統(tǒng)思想不合中國(guó)的國(guó)情？

90年代初期中國(guó)就有過(guò)類似的推論：國(guó)外MRPⅡ系統(tǒng)中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近來(lái)也有不少人宣稱中國(guó)企業(yè)有其特色而不須要物流erp系統(tǒng)的思想。

我不知道這個(gè)錯(cuò)誤的推論是如何得到的，但就算它對(duì)，又對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了什么樣的助益？不是讓事情更復(fù)雜了嗎？

管理中有許多高明的思想都是違反直覺(jué)的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易產(chǎn)生誤區(qū)、悖論。就如同：憑直覺(jué)，地球是平的還是圓的？

人類的經(jīng)驗(yàn)和比擬的能力，在這里也扮演著助紂為虐的角色，讓誤區(qū)愈來(lái)愈多！正如第一代開(kāi)車的人總是容易把方向盤(pán)拉壞，因?yàn)樗麄兌加欣R車的‘經(jīng)驗(yàn)’，要停車時(shí)總習(xí)慣往后拉。

時(shí)下很流行的‘用做衣服來(lái)比擬e化系統(tǒng)’正是這樣的幫兇：管理有如我們的體型，買(mǎi)個(gè)大致適用的物流erp來(lái)就像去買(mǎi)成衣來(lái)穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而這修改對(duì)物流erp系統(tǒng)而言就是二次開(kāi)發(fā)，或稱為客修(customization)。

穿衣服是以體型為準(zhǔn)，衣服要做修改而配合體型。在企業(yè)管理中卻正好相反，要買(mǎi)一個(gè)有高明思想、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、驗(yàn)證有效的物流erp來(lái)，內(nèi)部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改物流erp。若硬要拿穿衣服做比擬，就是去買(mǎi)一套用鋼板做的西裝，依標(biāo)準(zhǔn)體型預(yù)制的，每天穿時(shí)若發(fā)現(xiàn)哪里不合身，就勤做運(yùn)動(dòng)來(lái)調(diào)整體型，直到穿了合身為止，而身材也就變標(biāo)準(zhǔn)了。

怪吧？不合直覺(jué)吧？但管理e化的道理的確理應(yīng)如此，因而其誤區(qū)才多。

因此，什么叫做二次開(kāi)發(fā)？管理上說(shuō)“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)即沒(méi)有管理可言”，而二次開(kāi)發(fā)又是憑什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的呢？只有以企業(yè)內(nèi)部那套已有的、不太標(biāo)準(zhǔn)的管理為準(zhǔn)了，結(jié)果又怎么會(huì)好呢？

中國(guó)特殊的國(guó)情會(huì)表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)面、市場(chǎng)面、行業(yè)發(fā)展面，或是企業(yè)內(nèi)部的人員議題上，而不需要表現(xiàn)在內(nèi)部管理的交易與決策之中。商業(yè)習(xí)慣的不同所引發(fā)的特殊erp需求是可預(yù)見(jiàn)的、也可事先驗(yàn)證的，哪會(huì)有什么特殊困難呢？

幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻有許多種；好男人只有一種，但壞男人卻有許多不同的壞法。物流erp系統(tǒng)有關(guān)的道理也是一樣的。

4. 對(duì)中國(guó)實(shí)施物流erp系統(tǒng)方法的建議

4-1 劃分階段，并采取知行互動(dòng)的實(shí)施法

企業(yè)上物流erp系統(tǒng)是“先知后行”還是“先行后知”呢？這兩種說(shuō)法都有它一定程度的道理，但真正完整的應(yīng)是“知行互動(dòng)”的作法。

「知」是知識(shí)，而「行」是獲得經(jīng)驗(yàn)的唯一方法。經(jīng)驗(yàn)不可能由知識(shí)來(lái)取代，如同一個(gè)人不會(huì)游泳的人，不管他事先看過(guò)多少本教游泳的書(shū)，也不可能一下水就會(huì)游了。因而，知與行均不可偏廢。

以學(xué)打羽毛球?yàn)槔航叹氁日f(shuō)明握球拍的正確姿式，類似握菜刀的方法，后三根指頭使力，而大姆指與食指要留著控制球拍方向與打反拍時(shí)用。因?yàn)樗c直覺(jué)式的握拍動(dòng)作不同，故學(xué)的人要先知道，然后自己練習(xí)，直到變成下意識(shí)的動(dòng)作為止。然后教練再教進(jìn)一步的打法，如打長(zhǎng)球、吊網(wǎng)前球、反拍…等，而學(xué)的人也要一步一步地勤加練習(xí)，才能把球打好。

我們稱這個(gè)反復(fù)式(iterative process)的過(guò)程為「知行互動(dòng)法」，以強(qiáng)調(diào)知與行是“互為依托、相互促進(jìn)”的道理。

想要善加利用知行互動(dòng)原理來(lái)上物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目，就必須將上物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程劃分為數(shù)個(gè)階段，才能學(xué)一段，做一段。以下是我們習(xí)用的劃分法，列出來(lái)供讀者們參考：

階段 階段名稱 內(nèi)容簡(jiǎn)述

0 手工管理 靠窗體與流程、ISO制度、人員經(jīng)驗(yàn)，事后管控

1 單職能e化管理 單一職能e化(如財(cái)會(huì))及提速，事后管控

2 多職能e化管理 多職能(如進(jìn)銷存)e化及整合，事前規(guī)劃

3 全職能e化管理 全職能交易整合與作業(yè)規(guī)劃，全面提速

4 預(yù)見(jiàn)式管理 以需求預(yù)測(cè)主導(dǎo)全企業(yè)的規(guī)劃，全面提效

5 供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾?參與產(chǎn)業(yè)一或多個(gè)價(jià)值鏈，以EB為手段

限于篇幅，我們?cè)诖藘H簡(jiǎn)短介紹劃分的依據(jù)如下：

(1)第1,2階段的內(nèi)容很容易理解，基本上還是手工管理的精神；

(2)第3階段的管理是做到全廠的MRP了，即在既定市場(chǎng)需求下，借助MRP來(lái)做供應(yīng)面的所有規(guī)劃與執(zhí)行，企業(yè)整體效率會(huì)迅速提升；

(3)第4階段是進(jìn)一步解決市場(chǎng)需求變動(dòng)的管理問(wèn)題，即強(qiáng)化銷售預(yù)測(cè)與MPS的規(guī)劃能力，以增加企業(yè)的應(yīng)變彈性，提升企業(yè)整體效能。在財(cái)務(wù)面則是做到了將預(yù)算細(xì)化到各單位來(lái)執(zhí)行與管理的程度。

(4)第5階段是進(jìn)一步做到e-Sell與e-Buy，即B2B的應(yīng)用，也因而消減了內(nèi)部的交易處理，同時(shí)壓縮了整個(gè)供應(yīng)鏈所需的作業(yè)時(shí)間。

我們認(rèn)為：上物流erp系統(tǒng)可以把第2階段當(dāng)做初期目標(biāo)，成功了再推進(jìn)到第3 階段，而這時(shí)決策管理的內(nèi)容會(huì)起變化，與傳統(tǒng)做法有較大的不同，經(jīng)理人必須先經(jīng)培訓(xùn)，而內(nèi)部數(shù)據(jù)管理也要達(dá)到一定的水平(靠紀(jì)律的要求)。第4階段的難度比較大，高層干部的管理思想與應(yīng)用技巧必須先培訓(xùn)到一定的水平，當(dāng)然這一階段企業(yè)總體優(yōu)化的效益也極大，故值得企業(yè)全力以赴。

每個(gè)階段的管理內(nèi)容都是不同的，交易自動(dòng)化的程度將愈來(lái)愈高，而決策優(yōu)化的程度也愈來(lái)愈大。

在時(shí)間上，以中型企業(yè)為例，自0階開(kāi)始到第2階約需2~4個(gè)月，完成第3階約再需要3~6個(gè)月。若觀念與作法正確，這兩個(gè)階段物流erp系統(tǒng)的成功率都很高。

要進(jìn)入第四階段所需的時(shí)間較長(zhǎng)，不同企業(yè)成敗的差異也較大，主要是看企業(yè)中高層干部的素質(zhì)而定。

再次強(qiáng)調(diào)：物流erp系統(tǒng)每個(gè)不同階段中都有“先交易，后決策”與“先知，后行”的講求！逐階段實(shí)施物流erp系統(tǒng)將是較佳的作法，跨階段實(shí)施是不太可能成功的。

4-2 把握“模式指導(dǎo)系統(tǒng)”的最高指導(dǎo)原則

人們常將運(yùn)作的實(shí)體稱為「系統(tǒng)」，而把實(shí)體抽象化的思想稱為「模式」。依此我們可以說(shuō)：物流erp系統(tǒng)是一個(gè)系統(tǒng)，它需要WCM模式的指導(dǎo)。

WCM的中心思想是總體優(yōu)化，而物流erp系統(tǒng)的中心思想是整合與自動(dòng)化。二者間的關(guān)系，應(yīng)以物流erp系統(tǒng)為手段，以WCM為目的。因此，上物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目前必須做WCM的相關(guān)培訓(xùn)，才能保證物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目的順利進(jìn)行。舉例來(lái)說(shuō)：標(biāo)準(zhǔn)成本有用嗎？存貨計(jì)價(jià)采移動(dòng)平均法對(duì)決策有何助益？車間管理要靠物流erp系統(tǒng)幫忙的程度應(yīng)有多大？這些觀念的澄清，對(duì)實(shí)施物流erp系統(tǒng)以優(yōu)化管理都是非常關(guān)鍵的，可以避免企業(yè)做不當(dāng)?shù)奈锪鱡rp系統(tǒng)程序增刪與修改，縮短實(shí)施的時(shí)間并降低實(shí)施的成本。

當(dāng)然，不同的企業(yè)各有其決策管理的個(gè)性，因而其物流erp系統(tǒng)的使用法將各有不同，事前的分析與確認(rèn)應(yīng)有的管理模式是成敗的重大關(guān)鍵之一。

如何分析？我們認(rèn)為最主要的內(nèi)容有三個(gè)：(1)企業(yè)總成本結(jié)構(gòu)的分析，但不是傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)分析法，而應(yīng)是總供應(yīng)鏈成本的分析；(2)產(chǎn)銷間的特性分析，用產(chǎn)供銷的前置時(shí)間來(lái)確定協(xié)調(diào)與管理的模式；(3)制程特性分析，并據(jù)以確認(rèn)車間管理的模式，及其與物流erp間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

模式分析與調(diào)整做好了，上物流erp系統(tǒng)自然會(huì)順利。由許多失敗案例可驗(yàn)證：物流erp是否適用的問(wèn)題，其實(shí)大多數(shù)是不理解模式、或搞不定調(diào)整方向的問(wèn)題。

附帶說(shuō)明：人員議題在物流erp系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中是個(gè)蠻大的課題，對(duì)物流erp系統(tǒng)成敗有很重大的影響力，這是屬于組織行為與變革管理研究的范圍，在此不做說(shuō)明了。

最后強(qiáng)調(diào)一個(gè)上物流erp系統(tǒng)的最難的技術(shù)：簡(jiǎn)化！

幾乎所有的人都有辦法讓模式與系統(tǒng)不斷地復(fù)雜化，但僅有極少數(shù)的管理高手能讓它簡(jiǎn)單化！

美國(guó)KPMG顧問(wèn)公司提出一個(gè)物流erp系統(tǒng)的實(shí)施原則叫做USA (understand – simplify - automate)，它向人們說(shuō)明了“唯有先真正理解，才能進(jìn)行簡(jiǎn)化，然后才能自動(dòng)化”的正確道理，復(fù)雜的系統(tǒng)是不容易使用的，且難于自動(dòng)化與優(yōu)化。

另一個(gè)說(shuō)法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。

4-3 尋找一個(gè)好的咨詢顧問(wèn)伙伴，以收事半功倍之效

物流erp系統(tǒng)是一個(gè)涉及全企業(yè)各職能的新系統(tǒng)，要把握實(shí)施的成功必須具備三大條件：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、全企業(yè)的立場(chǎng)。

在企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是非常困難的，因?yàn)椋?1)企業(yè)沒(méi)上物流erp系統(tǒng)前，內(nèi)部怎么會(huì)有相關(guān)的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)？若有，一定是從企業(yè)外部找來(lái)的新人了；(2)新人一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會(huì)有全企業(yè)的立場(chǎng)與觀點(diǎn)。就算他被高層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，別的職能主管也不會(huì)讓他這樣的‘客觀’？(3)企業(yè)往往指派信息單位主管來(lái)負(fù)責(zé)物流erp系統(tǒng)實(shí)施，失敗率也不低，因?yàn)樗荒苡绊憚e人，不能命令。他的問(wèn)題除經(jīng)驗(yàn)外，最大的還是立場(chǎng)的考慮。

因此，請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)協(xié)助是最有效而省錢(qián)的辦法；好的顧問(wèn)可以提供正確的知識(shí)與豐富的經(jīng)驗(yàn)，避免物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目中最可怕的試誤(trial & error)風(fēng)險(xiǎn)；他們有客觀的全企業(yè)的立場(chǎng)，比較能夠推動(dòng)新思想與作法，因而提高了實(shí)施的成功率。更重要的是，他們完成任務(wù)后不會(huì)賴著不走，因而善用顧問(wèn)是最節(jié)省成本的方法；一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)愈發(fā)達(dá)，時(shí)間成本就愈貴，試誤成本就愈高，因而其顧問(wèn)業(yè)也就愈發(fā)達(dá)。反之，品牌和關(guān)系的重要性就居高不下，顧問(wèn)的功能與重要性就被忽略了。

當(dāng)然如何挑選顧問(wèn)也是蠻重要的。“雙方是否能順利的溝通”是一個(gè)重要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，若是顧問(wèn)講的你不容易聽(tīng)明白，他再有能力你也用不到？

5. 結(jié)論與感想

中國(guó)近年來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度與成就，舉世矚目。然而，在較短的高速發(fā)展期內(nèi)，把先進(jìn)國(guó)家三十多年的IT與管理技術(shù)發(fā)展的結(jié)果高度壓縮，而一股腦兒地塞進(jìn)來(lái)，最先進(jìn)的和很落后的理念共存，就難免會(huì)產(chǎn)生目前這么多不配套而混亂的管理思想。

然而，亂歸亂，勇于e化與改善管理的企業(yè)家還是很多，讓我們能藉他們的經(jīng)驗(yàn)尋求更正確的作法。如今，e化的效益與管理優(yōu)勢(shì)已不容我們忽略與推遲實(shí)施。希望讀者能藉本文的介紹，建立正確的物流erp系統(tǒng)思想，并保證物流erp系統(tǒng)實(shí)施的成功。

應(yīng)何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)而上物流erp系統(tǒng)呢？

昨天！