企業(yè)中如何實施物流erp救傳統(tǒng)生意？

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物流erp系統(tǒng)　　盡管過去十年，家電零售企業(yè)和供應(yīng)商“撕破臉”的消息從未停止，但真正打破原有競爭格局的卻是電子商務(wù)的崛起。面對完全不同的市場環(huán)境，傳統(tǒng)家電連鎖巨頭面對的不僅僅是線上、線下系統(tǒng)如何協(xié)同管理的問題，更重要的還有如何實現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型？
　　致遠(yuǎn)協(xié)同研究院的執(zhí)行院長劉古權(quán)認(rèn)為，家電業(yè)未來的趨勢一定是“供應(yīng)商競爭”，而不是過去十年來的渠道競爭。從賣場經(jīng)營到商品經(jīng)營漸進(jìn)，國美目前的商品經(jīng)營(包括3C產(chǎn)品在內(nèi))占總體運(yùn)營的比例是35%，物流erp全面使用后這一數(shù)字的目標(biāo)是50%。　　

傳統(tǒng)困局，供銷矛盾

　　去年以來，大型供應(yīng)商與零售巨頭之間陸續(xù)公開的矛盾事件，將零供矛盾變成了社會關(guān)注的焦點問題。尤其是在家電領(lǐng)域，零供矛盾尤其突出。一家制造商高層坦誠，零供矛盾在家電業(yè)一直存在，已經(jīng)成為困擾行業(yè)的頑疾，未能得到很好的解決，“零售商也知道制造商的底線在哪里，不會無限制要求利益最大化，雙方是在博弈。畢竟最終利益是一致的，最后的結(jié)果是求得相對平衡?！?br />　　從中國家電制造業(yè)與零售業(yè)的發(fā)展歷程來看，我國家電制造業(yè)發(fā)展要早于零售業(yè)，因此家電制造商將大量的人力和物力投入零售業(yè)，并通過各地代理商擁有商品定價權(quán)。隨著零售行業(yè)的發(fā)展，這導(dǎo)致了零供雙方分工不明晰，而零售業(yè)能力的不配套，也使得零售商更多地停留在物業(yè)經(jīng)營和供應(yīng)商經(jīng)營階段。
　　此外，制造商通過自建渠道、網(wǎng)上銷售平臺切入終端零售，雖在一定程度實現(xiàn)了多渠道發(fā)展，但也不可避免地造成了制造商與零售商重復(fù)投入和產(chǎn)業(yè)資源浪費的現(xiàn)象，同時雙方的協(xié)同能力和信息共享程度不足，最終的結(jié)果是增加了商品銷售成本，降低了零供雙方的商品市場競爭力。這也是零售商與制造商之間的深層次矛盾。
　　國美電器總裁王俊洲對《新財經(jīng)》表示，要改變這一現(xiàn)狀，家電零售業(yè)必須要趕上制造業(yè)的發(fā)展速度，必須給制造業(yè)創(chuàng)造更多的附加價值。
　　基于對行業(yè)發(fā)展的判斷，國美斥巨資啟動物流erp升級工程，推動商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。國美希望通過物流erp全面升級，打通內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息流、物流、資金流的高度對接，形成完整的需求-供給-創(chuàng)造需求的產(chǎn)業(yè)鏈提升，從根本上解決產(chǎn)業(yè)鏈零供雙方的矛盾，實現(xiàn)制造與零售同步發(fā)展。
　　問題是，傳統(tǒng)電器銷售商的困境能夠依靠物流erp解決嗎？
　　致遠(yuǎn)協(xié)同研究院執(zhí)行院長劉古權(quán)接受記者采訪認(rèn)為，過去競爭格局很簡單，國美和蘇寧兩家在“斗”，但是現(xiàn)在的競爭格局已經(jīng)改變，可以看到未來的趨勢一定是國美、蘇寧和以京東商城為代表的電子商務(wù)多方競爭的格局，比的就是“供應(yīng)商競爭”，也就是國美的供應(yīng)商和蘇寧的供應(yīng)商競爭，以及和京東等電子商務(wù)的供應(yīng)商競爭。供應(yīng)商某種程度也應(yīng)該被當(dāng)作客戶對待。如果零售業(yè)還停留在和供應(yīng)商利益博弈的階段上，長期下去，肯定會在競爭中失去先機(jī)。
　　劉古權(quán)說：“實際上組織間的交易成本和管理成本非常高，零售業(yè)首先需要降低管理供應(yīng)商的成本，如果企業(yè)通過一個協(xié)同系統(tǒng)，使成本低于競爭對手管理供應(yīng)商的成本，終端價格就會有競爭力?！?br />　　家電問題專家羅清啟認(rèn)為，家電業(yè)零供矛盾是一種表象，背后實際上是供需矛盾，供需矛盾在支配零供矛盾。目前零供之間的銜接、速度和效率都不行，滿足消費者需求能力比較弱，一旦消費者一端出問題，零供之間肯定出問題。中國整個供需在轉(zhuǎn)型，而零售企業(yè)作為供需轉(zhuǎn)型的主持人，扮演很重要的角色。未來零售業(yè)捕捉細(xì)微和細(xì)致的消費者需求能力將會隨著信息化能力的提高而加強(qiáng)?！　?br />

掌握定價權(quán)

　　“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，”王俊洲這樣形容全球家電業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)形勢。他認(rèn)為，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，受累于歐債危機(jī)和美國經(jīng)濟(jì)增長緩慢，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，消費需求萎縮多變，全球家電業(yè)也進(jìn)入一個格局重組期。
　　全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境前景不明，原有的依賴賺取供應(yīng)商渠道費用的盈利模式看起來正在過時，國美開始推動由賣場經(jīng)營轉(zhuǎn)向經(jīng)營商品階段。在這個過程中，信息技術(shù)管理起到至關(guān)重要的作用。
　　劉古權(quán)長期關(guān)注零售業(yè)信息化管理，他表示早期家電零售業(yè)利潤很高，所以大家對信息化不重視，管理基礎(chǔ)薄弱。為什么沃爾瑪這么成功？沃爾瑪可以做到單品管理，國內(nèi)的零售商以前只能做到類的管理，很難做到單品管理。在國美的計劃中，信息技術(shù)管理可以幫助零售業(yè)提升管理水平、降低管理成本。
　　比如，一貨一號，系統(tǒng)可以跟蹤單品足跡，而手工時代訂單滯留在銷售人員或者店面手里，管理非常混亂?！凹译娏闶圻B鎖企業(yè)從賺供應(yīng)商的入場費到變成賺產(chǎn)品差價，實際上不是商業(yè)模式的創(chuàng)新，而是回歸到了商業(yè)本質(zhì)，借助信息技術(shù)管理拋棄掉已經(jīng)不適合未來發(fā)展的盈利模式，”劉古權(quán)補(bǔ)充。
　　同樣，通過實施新物流erp，國美試圖實現(xiàn)對最小經(jīng)營單位——“門店”和產(chǎn)品——全生命周期的管理，產(chǎn)品可“單單溯源”。另外，零供雙方可以共同根據(jù)消費需求研制適銷對路的產(chǎn)品。
　　在談到定價權(quán)商品時，王俊洲認(rèn)為其內(nèi)涵有兩個：第一是否有合理的毛利率，第二是否有更大的市場需求。市場銷量大并不意味著企業(yè)能獲得合理利潤，要達(dá)到企業(yè)與消費者共贏，關(guān)鍵在于如何使生產(chǎn)和零售成本達(dá)到最低。
　　他進(jìn)一步解釋：“掌握零售終端的價格調(diào)整權(quán)是核心。舉例來說，如果某一商品定價權(quán)由廠家掌控，采購價格是1850元，那么我們在終端對該商品是無法根據(jù)市場需求變化進(jìn)行調(diào)控的;而如果采用商品經(jīng)營的模式，國美大規(guī)模買斷該商品，采購價格也會大幅降低，如原來是1850元，現(xiàn)在可能變成1600元，而且我們還會根據(jù)市場變化來調(diào)整價格，賣出與否與廠商無關(guān)，雖然價格調(diào)整權(quán)拿過來會有風(fēng)險，但是有了風(fēng)險之后才會有更大的市場靈活性和收益。”
　　業(yè)內(nèi)人士分析，中國家電零售業(yè)由發(fā)展初期追求規(guī)模，到現(xiàn)在逐漸過渡到追求連鎖店的經(jīng)營內(nèi)涵和內(nèi)在動力增長方式。因此，同店增長機(jī)制越來越被看重，尤其是內(nèi)行的投資者?！巴暝鲩L能力說明內(nèi)在的增長，簡單的說就是今年到你店里來的客人比去年多，這是消費者對你的認(rèn)可，”王俊洲說?！　?br />

線上線下之戰(zhàn)

　　明年家電市場整體情況并不樂觀，2010年受國家房地產(chǎn)調(diào)控影響，家電消費中的整套家電消費板塊受到?jīng)_擊，加上“以舊換新”和“家電下鄉(xiāng)”政策的逐步退出，消費需求受到一定抑制。
　　此次國美全面應(yīng)用物流erp，是其應(yīng)對市場趨冷和多變狀況的重要舉措。
　　在國美物流erp系統(tǒng)宣布正式上線的前一個月，即2011年11月10日，蘇寧電器(002024,股吧)也宣布與IBM達(dá)成合作，中國家電零售行業(yè)在信息化方面邁進(jìn)了一大步。巨額投入的背后，國美希望借助物流erp實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而蘇寧攜手IBM更主要還是加強(qiáng)電子商務(wù)戰(zhàn)略。
　　相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國已經(jīng)擁有1.45億網(wǎng)上購物者，預(yù)計2015年網(wǎng)上購物者的數(shù)量將達(dá)3.29億，這將使中國的電子商務(wù)市場成為世界價值最高的市場。2011年，國內(nèi)家電電子商務(wù)三巨頭京東、國美和蘇寧預(yù)期收入也非?？捎^。如果不能抓住電子商務(wù)這一巨大機(jī)會，企業(yè)將喪失大量增長潛力。
　　盡管在電子商務(wù)領(lǐng)域來遲一步，王俊洲對記者稱國美是“厚積薄發(fā)、后發(fā)制人”。目前，國美在夯實線下系統(tǒng)優(yōu)勢的同時，也正在加大對線上系統(tǒng)的投入。
　　2010年10月，國美4800萬收購庫巴網(wǎng);2011年4月，國美自有電子商務(wù)平臺國美電器網(wǎng)上商城改版上線。在電子商務(wù)領(lǐng)域，國美采取雙品牌戰(zhàn)略，兩者共享集團(tuán)在采購、物流、信息化和服務(wù)方面的優(yōu)勢，國美電子商務(wù)目前躋身行業(yè)第三。
　　王俊洲表示，傳統(tǒng)零售商在切入電子商務(wù)領(lǐng)域時或多或少會存在左右手互搏的情況，只要有傳統(tǒng)店，就必須要平衡線上線下渠道利益，因為逛網(wǎng)店的消費者會與實體門店價格作比較。而庫巴網(wǎng)受國美傳統(tǒng)店的影響很小，其獨立運(yùn)行的模式更強(qiáng)，這樣可以避免左右手互搏的問題發(fā)生。這也是國美以雙品牌戰(zhàn)略布局電商市場的重要原因。
　　目前電子商務(wù)不再是一個虛擬平臺，而是實體化運(yùn)作，它只是給客戶體驗界面發(fā)生變化，現(xiàn)在客戶可以選擇到店里或者在網(wǎng)上體驗，但是兩者的后臺體系包括采購、物流、信息化、服務(wù)等都是一樣的?！皼]有非常有力的采購平臺和物流平臺，電子商務(wù)網(wǎng)站在什么樣的基礎(chǔ)上與客戶溝通？”王俊洲認(rèn)為五年后最優(yōu)秀的一定是線下和線上都強(qiáng)的零售企業(yè)，必須具備滿足線上和線下消費需求的能力。
　　寒冬來臨，一場考驗家電零售企業(yè)后臺內(nèi)功和耐力的長跑已經(jīng)打響。