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物流erp實(shí)施過(guò)程中的“護(hù)身符”
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摘要： 物流erp系統(tǒng)的實(shí)施是管理變革的引擎，一個(gè)成功的物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目來(lái)之不易。要克服重重阻力和干擾單靠資金、人才、技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有勇敢面對(duì)事實(shí)真相的勇氣，從將問(wèn)題看作是由外部某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹狡髽I(yè)的管理缺陷如何造成問(wèn)題。自身修煉到位，是物流erp系統(tǒng)實(shí)施物流erp系統(tǒng)的實(shí)施是管理變革的引擎，一個(gè)成功的物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目來(lái)之不易。要克服重重阻力和干擾單靠資金、人才、技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有勇敢面對(duì)事實(shí)真相的勇氣，從將問(wèn)題看作是由外部某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹狡髽I(yè)的管理缺陷如何造成問(wèn)題。自身修煉到位，是物流erp系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵，也是管理變革取得成功的真正“護(hù)身符”。
“管理變革之前實(shí)施了一個(gè)物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目，一部分人單獨(dú)操作，與企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程無(wú)關(guān)，多數(shù)人包括董事長(zhǎng)一直不清楚這個(gè)系統(tǒng)到底有什么用，似乎很神秘。這個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)驚喜，管理提升的探詢之路還得繼續(xù)。”？？這樣的物流erp系統(tǒng)項(xiàng)目為什么能夠?qū)嵤亢?jiǎn)單地說(shuō)首先是管理高層不注重學(xué)習(xí)，只知道物流erp系統(tǒng)是一項(xiàng)先進(jìn)的管理技術(shù)，不知道自己在其中應(yīng)該扮演的角色，以為花了錢就可以坐享其成，這只是一廂情愿;另一方面，既然管理高層不懂物流erp系統(tǒng)的真正內(nèi)涵，沒(méi)有人逼著他懂，花公司的錢，玩著電腦，還不得罪人，不是挺好嗎？心知肚明者大有人在。表面上物流erp系統(tǒng)實(shí)施得很順利，沒(méi)遭遇什么抵制，實(shí)際上是以犧牲企業(yè)整體利益為代價(jià)。
管理變革開(kāi)始了，整合流程、出臺(tái)新制度、全員培訓(xùn)、在變革中超越自我重塑對(duì)企業(yè)未來(lái)的信心;更重要的是這個(gè)過(guò)程以企業(yè)整體利益最大化為目標(biāo)，使企業(yè)整體利益得到了極大的維護(hù);就物流erp而言，在管理變革的第一階段盡管只用到了物流環(huán)節(jié)的部分功能，這部分功能卻做了大量手工操作做不好、或做不了的事情，在責(zé)任劃分、效率提升、信息共享等方面發(fā)揮了獨(dú)特的作用，這回的物流erp不是擺設(shè)了，而是好鋼用在刀刃上，成了管理變革必不可少的技術(shù)支撐。這一切是不是企業(yè)管理水平的重大提升？從企業(yè)整體利益而言，從企業(yè)的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益而言，答案肯定是YS。但是，千萬(wàn)別忘了牛頓第三定律：作用力與反作用力大小相等，方向相反。企業(yè)的規(guī)模越大、各項(xiàng)管理流程脫離系統(tǒng)化管理的軌道越遠(yuǎn)、潛規(guī)則滲透的程度越深，相應(yīng)地管理變革的阻力也就越大。不能識(shí)別與化解這些反作用力，管理變革便不可能順暢。
員工的工作能力問(wèn)題、原來(lái)管理流程的慣性問(wèn)題、對(duì)系統(tǒng)化管理的暫時(shí)不適應(yīng)問(wèn)題、部門(mén)之間的協(xié)作問(wèn)題、IT技術(shù)的運(yùn)用問(wèn)題等等能擺上桌面的問(wèn)題都不是最難克服的問(wèn)題，這些問(wèn)題只要規(guī)劃合理、方法得當(dāng)、措施得力都可以解決，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。最難辦的是桌面下面的問(wèn)題，從何而來(lái)？逆向鏈條的反彈!這種反作用力對(duì)管理變革的抵制沒(méi)有底線、沒(méi)有界限、迫不急待。在所有的物流erp系統(tǒng)實(shí)施方法論中可能都找不到針對(duì)這種問(wèn)題的解決方案，這是個(gè)“特色”問(wèn)題，也是個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，難以逃避。這里著重談一下逆向鏈條借助外力的干擾。
下面這個(gè)管理變革的案例，在管理變革有條不紊地進(jìn)行當(dāng)中出現(xiàn)了一個(gè)插曲。一天，一位稅務(wù)官突然來(lái)到集團(tuán)財(cái)務(wù)，直截了當(dāng)?shù)匾蠊玖⒓赐Ｖ箖?nèi)部整改，否則就要查公司的兩套帳。會(huì)計(jì)師解釋：“我們的內(nèi)部整改完全符合國(guó)家的稅法要求，根本沒(méi)有什么兩套帳，如果你有時(shí)間可以來(lái)論證。”稅務(wù)官?gòu)?qiáng)調(diào)既然來(lái)了就不可能空手而歸，否則就揭公司的老底，加倍處罰。結(jié)果還是讓他以稅負(fù)過(guò)低為由補(bǔ)交了一筆稅款。
這個(gè)公司管理變革之前的確有兩套帳，目的是想避稅。因管理不善流程大亂，兩套張與真實(shí)的業(yè)務(wù)流程完全脫節(jié)，業(yè)務(wù)部門(mén)失去完整的財(cái)務(wù)監(jiān)控，財(cái)務(wù)部門(mén)逃避了正當(dāng)?shù)谋O(jiān)管責(zé)任，兩套帳成了部門(mén)割據(jù)的幫兇，部門(mén)利益不但沒(méi)因此受損還更加“自由”了，建立在潛規(guī)則土壤里的逆向鏈條“茁壯成長(zhǎng)”，企業(yè)資產(chǎn)流失嚴(yán)重。在這種狀況下啟動(dòng)的管理變革，不但是完全必要的，更是一場(chǎng)實(shí)質(zhì)性的企業(yè)生死保衛(wèi)戰(zhàn)。
新制度的設(shè)計(jì)充分論證了兩套帳的存在，最后的結(jié)論是取消，走正規(guī)化、系統(tǒng)化管理的道路。這個(gè)公司嚴(yán)重的內(nèi)耗和財(cái)產(chǎn)流失才是危及企業(yè)生存的焦點(diǎn)問(wèn)題，稅負(fù)問(wèn)題完全次之。董事長(zhǎng)之前一直以為兩套帳還在立功，是因?yàn)樗硖?ldquo;臺(tái)風(fēng)眼”存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，企業(yè)管理的許多真實(shí)狀況他根本看不到。另一方面，兩套帳在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中已經(jīng)不是什么秘密，它靠“關(guān)系”來(lái)維系，是投機(jī)也是風(fēng)險(xiǎn)，在管理變革的特殊時(shí)期如果處理不好將種下“十面埋伏”。合理避稅是所有企業(yè)都要探討的問(wèn)題，但前提是必須建立在企業(yè)健康的肌體之上，不會(huì)走就想跨欄肯定要摔跤。上面提到的那位稅務(wù)官就是在替“線人”代言，只是“線人”掌控的信息不準(zhǔn)確，誤以為管理變革仍然在搞兩套帳。如果新制度的設(shè)計(jì)者只打小算盤(pán)，新制度可能就此夭折，甚至還要付出更沉重的代價(jià)。
這種外力作用并非什么高招，也不是什么高難度動(dòng)作，只要觸及到企業(yè)管理的深層次問(wèn)題隨時(shí)都有發(fā)作的可能。是不是很難纏？也難纏、也不難纏。說(shuō)難纏，這種反作用力會(huì)很巧妙地?fù)糁衅髽I(yè)的軟肋，將管理變革置于兩難或卡殼的境地;說(shuō)不難纏，這種反作用力的出發(fā)點(diǎn)是利己，為了自身的利益不惜與企業(yè)整體利益，包括廣大員工的利益相抗衡，它也有軟肋？？“見(jiàn)光死”;另一方面，這種反作用力與企業(yè)管理高層對(duì)管理變革的認(rèn)知程度成反比，也就是說(shuō)，高層管理者對(duì)管理變革的動(dòng)機(jī)、方法、目標(biāo)理解得越深，反作用力就越小，因?yàn)楦邔庸芾碚呔邆淞艘欢ǖ淖R(shí)別能力，不僅可以正確決策妥善處理，還可以未雨綢繆主動(dòng)出擊，在企業(yè)、社會(huì)、員工、環(huán)境等方面尋求最佳平衡點(diǎn)。反之，逆向鏈條就會(huì)借助高層管理者的模糊認(rèn)識(shí)，動(dòng)搖其管理變革的意志，或者通過(guò)干擾迫使高層管理者做出錯(cuò)誤決策，將管理變革引入歧途。
(編輯：)- 1物流erp實(shí)施真正的難點(diǎn)是？
- 2物流erp系統(tǒng)實(shí)施要點(diǎn)
- 3企業(yè)實(shí)施物流erp有幾個(gè)關(guān)鍵因素？
- 4項(xiàng)目收尾三大失誤 物流erp驗(yàn)收功虧一簣
- 5企業(yè)實(shí)施物流erp的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
- 6ERP是以企業(yè)資源為核心的應(yīng)用系統(tǒng)嗎？
- 7物流erp實(shí)施過(guò)程中的“護(hù)身符”
- 8物流erp實(shí)施服務(wù)期待升級(jí)
- 9物流erp實(shí)施失敗的雙向分析
- 10南寧上線成功 物流erp領(lǐng)航者確保國(guó)美全面領(lǐng)先
- 11如何選擇一個(gè)優(yōu)秀的物流erp實(shí)施顧問(wèn)？
- 12物流erp實(shí)施的重中之重
- 13企業(yè)確保物流erp實(shí)施成功的10種戰(zhàn)術(shù)
- 14如何正確實(shí)施物流erp項(xiàng)目管理？
- 15企業(yè)在ERP選型中存在哪些問(wèn)題？
- 16交付集中管理 以流程驅(qū)動(dòng)實(shí)施物流erp
- 17探究物流erp價(jià)值 解析物流erp實(shí)施六大困惑
- 18怎樣利用物流erp更好實(shí)施企業(yè)存貨管理？
- 19比較流程制造和離散制造物流erp實(shí)施
- 20企業(yè)通過(guò)哪三種方式選擇物流erp實(shí)施方？
- 21我國(guó)企業(yè)物流erp實(shí)施成功因素經(jīng)驗(yàn)性解析
- 22青島開(kāi)世：物流erp選對(duì)系統(tǒng) 實(shí)施服務(wù)是關(guān)鍵
- 23正確認(rèn)識(shí)企業(yè)實(shí)施物流erp的風(fēng)險(xiǎn)
- 24經(jīng)濟(jì)危機(jī)下實(shí)施中的物流erp是否需要暫停？
- 25如何使CRM實(shí)施獲得勝利？
- 26淺析物流erp實(shí)施中的后天條件
- 27企業(yè)實(shí)施物流erp過(guò)程中執(zhí)行力不足是失敗原因的重中
- 28解決實(shí)施物流erp前的基礎(chǔ)管理薄弱策略
- 29是誰(shuí)在主導(dǎo)物流erp實(shí)施？
- 30企業(yè)在ERP實(shí)施中存在的問(wèn)題有哪些？
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