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物流erp實施過程中的“護身符”
物流erp系統(tǒng)的實施是管理變革的引擎,一個成功的物流erp系統(tǒng)項目來之不易。要克服重重阻力和干擾單靠資金、人才、技術是遠遠不夠的,還要有勇敢面對事實真相的勇氣,從將問題看作是由外部某些人或事所引起的,轉變?yōu)榭吹狡髽I(yè)的管理缺陷如何造成問題。自身修煉到位,是物流erp系統(tǒng)實施成功的關鍵,也是管理變革取得成功的真正“護身符”。
“管理變革之前實施了一個物流erp系統(tǒng)項目,一部分人單獨操作,與企業(yè)整個業(yè)務流程無關,多數(shù)人包括董事長一直不清楚這個系統(tǒng)到底有什么用,似乎很神秘。這個系統(tǒng)沒有給企業(yè)帶來驚喜,管理提升的探詢之路還得繼續(xù)。”??這樣的物流erp系統(tǒng)項目為什么能夠實施?簡單地說首先是管理高層不注重學習,只知道物流erp系統(tǒng)是一項先進的管理技術,不知道自己在其中應該扮演的角色,以為花了錢就可以坐享其成,這只是一廂情愿;另一方面,既然管理高層不懂物流erp系統(tǒng)的真正內涵,沒有人逼著他懂,花公司的錢,玩著電腦,還不得罪人,不是挺好嗎?心知肚明者大有人在。表面上物流erp系統(tǒng)實施得很順利,沒遭遇什么抵制,實際上是以犧牲企業(yè)整體利益為代價。
管理變革開始了,整合流程、出臺新制度、全員培訓、在變革中超越自我重塑對企業(yè)未來的信心;更重要的是這個過程以企業(yè)整體利益最大化為目標,使企業(yè)整體利益得到了極大的維護;就物流erp而言,在管理變革的第一階段盡管只用到了物流環(huán)節(jié)的部分功能,這部分功能卻做了大量手工操作做不好、或做不了的事情,在責任劃分、效率提升、信息共享等方面發(fā)揮了獨特的作用,這回的物流erp不是擺設了,而是好鋼用在刀刃上,成了管理變革必不可少的技術支撐。這一切是不是企業(yè)管理水平的重大提升?從企業(yè)整體利益而言,從企業(yè)的社會效益與經濟效益而言,答案肯定是YS。但是,千萬別忘了牛頓第三定律:作用力與反作用力大小相等,方向相反。企業(yè)的規(guī)模越大、各項管理流程脫離系統(tǒng)化管理的軌道越遠、潛規(guī)則滲透的程度越深,相應地管理變革的阻力也就越大。不能識別與化解這些反作用力,管理變革便不可能順暢。
員工的工作能力問題、原來管理流程的慣性問題、對系統(tǒng)化管理的暫時不適應問題、部門之間的協(xié)作問題、IT技術的運用問題等等能擺上桌面的問題都不是最難克服的問題,這些問題只要規(guī)劃合理、方法得當、措施得力都可以解決,并轉化為企業(yè)成長的動力。最難辦的是桌面下面的問題,從何而來?逆向鏈條的反彈!這種反作用力對管理變革的抵制沒有底線、沒有界限、迫不急待。在所有的物流erp系統(tǒng)實施方法論中可能都找不到針對這種問題的解決方案,這是個“特色”問題,也是個現(xiàn)實問題,難以逃避。這里著重談一下逆向鏈條借助外力的干擾。
下面這個管理變革的案例,在管理變革有條不紊地進行當中出現(xiàn)了一個插曲。一天,一位稅務官突然來到集團財務,直截了當?shù)匾蠊玖⒓赐V箖炔空模駝t就要查公司的兩套帳。會計師解釋:“我們的內部整改完全符合國家的稅法要求,根本沒有什么兩套帳,如果你有時間可以來論證。”稅務官強調既然來了就不可能空手而歸,否則就揭公司的老底,加倍處罰。結果還是讓他以稅負過低為由補交了一筆稅款。
這個公司管理變革之前的確有兩套帳,目的是想避稅。因管理不善流程大亂,兩套張與真實的業(yè)務流程完全脫節(jié),業(yè)務部門失去完整的財務監(jiān)控,財務部門逃避了正當?shù)谋O(jiān)管責任,兩套帳成了部門割據(jù)的幫兇,部門利益不但沒因此受損還更加“自由”了,建立在潛規(guī)則土壤里的逆向鏈條“茁壯成長”,企業(yè)資產流失嚴重。在這種狀況下啟動的管理變革,不但是完全必要的,更是一場實質性的企業(yè)生死保衛(wèi)戰(zhàn)。
新制度的設計充分論證了兩套帳的存在,最后的結論是取消,走正規(guī)化、系統(tǒng)化管理的道路。這個公司嚴重的內耗和財產流失才是危及企業(yè)生存的焦點問題,稅負問題完全次之。董事長之前一直以為兩套帳還在立功,是因為他身處“臺風眼”存在嚴重的信息不對稱,企業(yè)管理的許多真實狀況他根本看不到。另一方面,兩套帳在現(xiàn)實當中已經不是什么秘密,它靠“關系”來維系,是投機也是風險,在管理變革的特殊時期如果處理不好將種下“十面埋伏”。合理避稅是所有企業(yè)都要探討的問題,但前提是必須建立在企業(yè)健康的肌體之上,不會走就想跨欄肯定要摔跤。上面提到的那位稅務官就是在替“線人”代言,只是“線人”掌控的信息不準確,誤以為管理變革仍然在搞兩套帳。如果新制度的設計者只打小算盤,新制度可能就此夭折,甚至還要付出更沉重的代價。
這種外力作用并非什么高招,也不是什么高難度動作,只要觸及到企業(yè)管理的深層次問題隨時都有發(fā)作的可能。是不是很難纏?也難纏、也不難纏。說難纏,這種反作用力會很巧妙地擊中企業(yè)的軟肋,將管理變革置于兩難或卡殼的境地;說不難纏,這種反作用力的出發(fā)點是利己,為了自身的利益不惜與企業(yè)整體利益,包括廣大員工的利益相抗衡,它也有軟肋??“見光死”;另一方面,這種反作用力與企業(yè)管理高層對管理變革的認知程度成反比,也就是說,高層管理者對管理變革的動機、方法、目標理解得越深,反作用力就越小,因為高層管理者具備了一定的識別能力,不僅可以正確決策妥善處理,還可以未雨綢繆主動出擊,在企業(yè)、社會、員工、環(huán)境等方面尋求最佳平衡點。反之,逆向鏈條就會借助高層管理者的模糊認識,動搖其管理變革的意志,或者通過干擾迫使高層管理者做出錯誤決策,將管理變革引入歧途。
(編輯:)- 1物流erp實施真正的難點是?
- 2物流erp系統(tǒng)實施要點
- 3企業(yè)實施物流erp有幾個關鍵因素?
- 4項目收尾三大失誤 物流erp驗收功虧一簣
- 5企業(yè)實施物流erp的經驗與教訓
- 6ERP是以企業(yè)資源為核心的應用系統(tǒng)嗎?
- 7物流erp實施過程中的“護身符”
- 8物流erp實施服務期待升級
- 9物流erp實施失敗的雙向分析
- 10南寧上線成功 物流erp領航者確保國美全面領先
- 11如何選擇一個優(yōu)秀的物流erp實施顧問?
- 12物流erp實施的重中之重
- 13企業(yè)確保物流erp實施成功的10種戰(zhàn)術
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- 27企業(yè)實施物流erp過程中執(zhí)行力不足是失敗原因的重中
- 28解決實施物流erp前的基礎管理薄弱策略
- 29是誰在主導物流erp實施?
- 30企業(yè)在ERP實施中存在的問題有哪些?
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