傳毛大慶春節(jié)后將從萬科離職 自述轉(zhuǎn)型期CEO的3種活法

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　　來源：毛大慶公眾號    面對中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)，中國企業(yè)的競爭與發(fā)展都迎來了重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期。與中國經(jīng)濟(jì)改革開放30年共同成長起來的第一代創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家正在逐步退出歷史舞臺，與此同時，中國真正的職業(yè)經(jīng)理人，作為一個群體，已逐漸走到了中國經(jīng)濟(jì)大舞臺的中央。

　　中國的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要中國的企業(yè)的創(chuàng)造；中國的企業(yè)又逐漸開始全面由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營與管理。因此，中國職業(yè)經(jīng)理人承載著中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史使命。面對中國經(jīng)濟(jì)的大轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)大調(diào)整這一極其極為珍貴的戰(zhàn)略機(jī)遇期，職業(yè)經(jīng)理人又有哪些戰(zhàn)略性的思考與抉擇與發(fā)展道路呢？

　　道路一：推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

　　過去一年的熱烈討論后，中國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“白銀時代”已經(jīng)獲得行業(yè)廣泛認(rèn)同，僅僅通過拿地→蓋樓→坐等收錢這一模式便可支撐企業(yè)發(fā)展的日子已經(jīng)一去不返，時代在變，行業(yè)在變，“如果不能改變風(fēng)的方向，那就調(diào)整帆的方向”——我們面臨的已經(jīng)不是轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型的抉擇，而是如何轉(zhuǎn)型的問題。萬科及部分行業(yè)引領(lǐng)企業(yè)已經(jīng)開始了從組織體系深刻變革開始，推動合伙人機(jī)制的落地，促進(jìn)全員在實踐中的不斷嘗試和迭代更新，重拾創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家精神。另有一些有創(chuàng)新意識的企業(yè)，已經(jīng)開始靈巧的事業(yè)創(chuàng)新，房地產(chǎn)開發(fā)以外，已經(jīng)大力開始發(fā)展了金融投資、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、醫(yī)療、教育、文化藝術(shù)等多元化投資，開始嘗試金融+地產(chǎn)+高端產(chǎn)業(yè)+股權(quán)投資的模式，尋找房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的優(yōu)化路徑。

　　一個優(yōu)秀的企業(yè)，必然要學(xué)習(xí)適應(yīng)大勢的變革與轉(zhuǎn)型。按照“創(chuàng)新”的提出者——經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的說法，創(chuàng)新就是“創(chuàng)造性破壞”，是新的技術(shù)和組織形式對原有的技術(shù)、組織形式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的瓦解與新建。在創(chuàng)新的周期快得令人難以喘息的時代，對于企業(yè)來說，惟有一刻也不停止創(chuàng)新的步伐，才能生存！

　　【真實案例】IBM的轉(zhuǎn)型

　　作為從制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的代表性企業(yè)，IBM曾經(jīng)歷了漫長曲折的變革之路。這家曾以各類電腦主機(jī)為主要產(chǎn)品的企業(yè)在九十年代初期遭遇多重危機(jī)。IBM面臨著內(nèi)部管理問題，對客戶需求的認(rèn)知不足以及組織僵化，導(dǎo)致其服務(wù)組合不能反映市場需求，同時服務(wù)合約的收入和利潤不能滿足預(yù)期。此外，客戶不再滿足于傳統(tǒng)的軟硬件產(chǎn)品，導(dǎo)致核心市場的利潤下滑，市場份額遭到新競爭對手的不斷蠶食。因此IBM遭遇了連續(xù)三年的虧損，總額高達(dá)160億美元。

　　此時臨危受命的CEO郭士納先生敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個契機(jī)，即面對市場上涌現(xiàn)的大量產(chǎn)品提供商，客戶更期望整合——需要有人來幫助他們把單一功能的、分離的系統(tǒng)連接起來。IBM轉(zhuǎn)型之路由此切入，變革的重點(diǎn)在于將供給組合從單點(diǎn)式產(chǎn)品與服務(wù)向整合式、隨需應(yīng)變的方案進(jìn)化，為客戶提供更多的價值。轉(zhuǎn)型也給IBM帶來了豐厚的回報。2008年IBM的稅前利潤達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的167億美元，成為全球最賺錢的公司之一。

　　道路二：致力于企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”

　　中國企業(yè)外部環(huán)境的改變，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是一種考驗，也面臨著道路的抉擇。提到職業(yè)經(jīng)理人，在目前的中國，一些人會認(rèn)為其職責(zé)主要是“守成”，因為職業(yè)經(jīng)理人一般會出現(xiàn)在進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期的大企業(yè)，這類企業(yè)的特點(diǎn)是商業(yè)模式確定，公司發(fā)展道路明確，需要一位熟悉管理的職業(yè)經(jīng)理人來做管家。即使是在商業(yè)版圖上攻城略地，也是在公司既定的模式上發(fā)展而已。一個企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)之后，本身已經(jīng)具備了較強(qiáng)的實力，但如果沒有經(jīng)歷持續(xù)的變革，那么企業(yè)一定會衰亡。到達(dá)巔峰后要做的事不是停滯不前，而是下山后換一座山峰繼續(xù)攀登，因此要想讓企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，實現(xiàn)更高的目標(biāo)，只有對企業(yè)進(jìn)行根本性的改造，才有可能讓企業(yè)在一個新的臺階上重新開始發(fā)展。相應(yīng)的，企業(yè)的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，需要職業(yè)經(jīng)理人以創(chuàng)業(yè)的精神投入到企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。

　　【真實案例】聯(lián)想CEO的成與敗

　　2005年，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聘請了來自戴爾的高級副總裁阿里梅奧，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)[3.13%]的總裁兼CEO，幾年后，聯(lián)想經(jīng)營陷入低谷，2008年-2009年虧損達(dá)到近三億美元。然后，沒有國際化背景的楊元慶擔(dān)任CEO，很快扭虧為盈，帶領(lǐng)聯(lián)想走穩(wěn)了國際化的步伐。

　　事后柳傳志總結(jié)原因，認(rèn)為聯(lián)想的問題，“始于金融危機(jī)，癥結(jié)在于管理”。他認(rèn)為阿梅里奧是一個比較典型的職業(yè)經(jīng)理人，對企業(yè)中長期發(fā)展的考慮明顯欠缺，體現(xiàn)在對手機(jī)業(yè)務(wù)技術(shù)研發(fā)的投入，以及對新興市場發(fā)展消費(fèi)類產(chǎn)品研發(fā)的投入方面。我對柳傳志說的一句話印象深刻，他說：“站在企業(yè)的角度，職業(yè)經(jīng)理人第一個責(zé)任，是必須要有主人的意識，要站在中長期發(fā)展的角度上來考慮問題?！?/p>

　　從阿梅里奧過去的履歷看，不可謂不是一個優(yōu)秀的管理者。但是，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大改變，需要企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型并且要持續(xù)投入短時間難見回報的時候，職業(yè)經(jīng)理人有沒有勇氣來做中長期的規(guī)劃并付諸實施？！因為這意味著巨大的投入和不確定的結(jié)果。

　　企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功，職業(yè)經(jīng)理人必須站在“二次創(chuàng)業(yè)”立場，致力于企業(yè)發(fā)展的突破。管理北京萬科(微博)五年多以來，我就是以一種“二次創(chuàng)業(yè)”的心態(tài)帶領(lǐng)北京萬科一步步從40多億，做到200億；項目從4、5個，到同期操盤30個；業(yè)務(wù)范圍住宅開發(fā)，到產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)，成為萬科集團(tuán)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新探索者。

　　道路三：職業(yè)經(jīng)理人自我的再創(chuàng)業(yè)

　　新常態(tài)也孕育著新的機(jī)會，職業(yè)經(jīng)理人也可以在未來進(jìn)行人生的再創(chuàng)業(yè)。過去幾年，

　　好友李開復(fù)離開國際性大企業(yè)，創(chuàng)辦創(chuàng)新工場，成為“創(chuàng)業(yè)教練”，幫助許多年輕人創(chuàng)業(yè)。

　　好友徐小平不再擔(dān)任新東方職務(wù)以后，創(chuàng)辦真格基金，成為天使投資界的領(lǐng)袖人物。

　　好友秦君創(chuàng)辦清控科創(chuàng)，其發(fā)起的中關(guān)村[-1.29% 資金 研報]創(chuàng)業(yè)大街正在成為中國經(jīng)濟(jì)史的新地標(biāo)，成為大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的“眾創(chuàng)空間”典型。

　　萬科同事肖莉副總裁，則加盟房多多，成為合伙人，開啟自己的創(chuàng)業(yè)之旅。

　　事實證明，越是變革的時代，往往越是創(chuàng)業(yè)的最好時代，這在國外是得到無數(shù)例證的，一是因為大公司的衰落，會出現(xiàn)一些市場機(jī)會，另外，因為大公司在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期疲于應(yīng)對，正是新公司崛起的最佳時機(jī)。

　　中國職業(yè)經(jīng)理人毫無疑問是中國夢的實踐者，是大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的推動者，需要以全新的眼光審視自身的價值，在新的十字路口定位好方向，以歷史的眼光與使命面對世界，決勝未來。