偉大決策的六大基石

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    每個經(jīng)理人都應(yīng)該知道6大決策原則。它們是直奔信息來源、讓爭論來得更猛烈些、克服對冒險的恐懼感、每天都把愿景牢記在心、有目的地去傾聽、一切透明化。正是這些原則指導(dǎo)著來自不同部門、行業(yè)的一流領(lǐng)導(dǎo)者走過風(fēng)風(fēng)雨雨。

    偉大決策的做出并不容易。但是，企業(yè)做出的種種決策在很大程度上決定著他們未來的成功。80%的新產(chǎn)品在推向市場后都失敗了，30%的購并案給企業(yè)帶來的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于它摧毀的價值。這些事實(shí)證明，在今天的商業(yè)環(huán)境下，決策的做出與實(shí)施是多么艱難。

    在成為美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院院長之前，哈伯德（GLENNHUBBARD）就說過，即使是在頂級商學(xué)院，那里的學(xué)生也應(yīng)該好好了解下決策流程，因?yàn)檫@對他們未來的成功至關(guān)重要。“我擔(dān)心的是，去念MBA的學(xué)生們雖然掌握了很多管理技能與技術(shù)，但對如何辨識機(jī)會或者如何在眾多備選方案中做出選擇了解得并不多。而正是這些有可能改變你作為一位商界人士的命運(yùn)。”

    真正成功的商界領(lǐng)導(dǎo)是如何做出那些艱難決策的？其實(shí)，這離不開一些基礎(chǔ)的東西。每個經(jīng)理人都應(yīng)該知道6大決策原則。正是這些原則指導(dǎo)著來自不同部門、行業(yè)的一流領(lǐng)導(dǎo)者走過風(fēng)風(fēng)雨雨。

    它們是：直奔信息來源；讓爭論來得更猛烈些；克服對冒險的恐懼感；每天都把愿景牢記在心；有目的地去傾聽；一切透明化。

    1.直奔信息來源

    直奔信息來源意味著你要在一個非常廣泛的范圍內(nèi)去搜尋信息。這是一項(xiàng)艱難的工作，你需要為此付出很多時間、心血，還有想象力。

    你有把三分之二的工作時間投入到這項(xiàng)任務(wù)中嗎？喬治（BILLGEORGE）在擔(dān)任美敦力（MEDTRONIC）的CEO期間就是這么干的。

    EMC的前主席和CEO魯特格斯（MIKERUATGERS）每年去客戶數(shù)據(jù)處理中心四百次，因而發(fā)現(xiàn)了對EMC的命運(yùn)起到革命性作用的新產(chǎn)品，而客戶對此很有需求。你有沒有每年去客戶數(shù)據(jù)中心超過四百次呢？

    星巴克的前CEO史密斯（ORINSMITH）在全世界“旅游”，以研究公司的咖啡店是如何在迥然不同的環(huán)境下生存下來的，他也因此發(fā)現(xiàn)了在新西蘭的邊遠(yuǎn)之處發(fā)財?shù)臋C(jī)會。

    這三位杰出的CEO對于尋找原始的信息來源都很有激情。他們?nèi)チ撕芏鄤e的CEO壓根不會去的地方，也聽到很多別的CEO根本聽不到的消息。他們認(rèn)真提問，也認(rèn)真傾聽答案。他們不僅獲得了最原始的信息，還比別人更快一步。

    喬治在就任美敦力CEO的頭九十天，都深入到手術(shù)室以更好地了解公司的產(chǎn)品。有一次在手術(shù)室，當(dāng)主刀醫(yī)生把一根由美敦力生產(chǎn)的帶囊導(dǎo)管插入病人的動脈時，它突然在他手上裂開了。醫(yī)生不得不非常小心地把已經(jīng)插進(jìn)去的那截從病人身體里抽出來，然后他生氣地把帶血的導(dǎo)管扔到了喬治身上。好在喬治閃避了一下才沒給它砸到臉上。手術(shù)最后得以完成，不過用的是美敦力競爭對手的產(chǎn)品。

    喬治一直都知道公司的導(dǎo)管銷售情況很不好。公司正在失去它的市場份額，而且銷售團(tuán)隊(duì)也一直在抱怨產(chǎn)品質(zhì)量不行。但是，設(shè)計人員卻堅稱產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題。

    那次手術(shù)室的經(jīng)歷讓喬治得出了兩個結(jié)論。第一，導(dǎo)管的質(zhì)量明顯有問題。他親眼看到了出問題的場景。他說，“當(dāng)你身處諸如手術(shù)室這樣的醫(yī)療環(huán)境下，你的所有感覺―視覺、聽覺、嗅覺、味覺―都在工作。這跟閱讀現(xiàn)場報告完全是兩回事。”

    第二，也是更重要的一點(diǎn)，美敦力處理關(guān)鍵信息的能力有問題，并且是非常危險的問題。“人們不愿意傳達(dá)壞消息，設(shè)計人員拒絕面對問題。”

    他迅速重組了銷售隊(duì)伍，讓銷售人員能夠更密切地接觸設(shè)計、質(zhì)量控制以及生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。他命令設(shè)計人員走出他們的辦公室，每個月至少花一天時間呆在手術(shù)室里，觀察他們設(shè)計的這些設(shè)備是如何被使用的。