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企業(yè)信息化的變革效應體現(xiàn)在哪里?
但凡信息化項目,都會提到變革管理,特別是一些大型項目,如福州OA,更加強調業(yè)務流程變革。然而,從本質意義上來說,信息化本身就是變革,就如我們買了車就是為了取代步行這種生活方式。對于買車用來作為炫耀的身份象征,在信息化項目動機里面也是可以找到原型的。似乎,信息化和變革管理劃上了等號。那么,信息化的變革效應體現(xiàn)在哪些方面呢?
首先,工作習慣變了。拿正常的物流管理作業(yè)來說,原先是基于實物單據(jù)的運作方式,信息化以后會依靠系統(tǒng)進行作業(yè),這是體現(xiàn)在操作層面的。這樣,一些年紀、文化不高或者傳統(tǒng)業(yè)務操作的既得利益崗位就不干了。而且,上了信息化項目,工作方式也會發(fā)生變化,如購置了洗衣機,同手洗作業(yè)自然是天壤之別了。
其次,業(yè)務流程變了。過去的業(yè)務流程是基于職能劃分運作的,某種程度上是一種行政和權力體系。信息化以后的作業(yè)流程體現(xiàn)充分的放權,讓真正作業(yè)層面的人員獲得更大的權力,通過系統(tǒng)實施上下游的作業(yè)銜接,基于流程協(xié)作的運作系統(tǒng)實際上是對傳統(tǒng)行政官僚結構的一種重大變革。
然后,決策方式變了。拍腦子是傳統(tǒng)決策模式,比較成熟的企業(yè)會考慮引入咨詢結構等中立角色,這種模式還是處于拍腦子階段。而信息化以后的決策模式是整合企業(yè)管理、業(yè)務運作、市場銷售、客戶服務等相關業(yè)務數(shù)據(jù)下的科學決策,做得好的企業(yè),可以通過不同的決策方案,通過系統(tǒng)模擬,減少決策成敗的概率。
對于變革本身來講,業(yè)內也經(jīng)歷了轟轟烈烈的業(yè)務流程重組指導下的變革,逐漸過度到以潛移默化、潤物無聲的業(yè)務流程優(yōu)化指導下的變革。企業(yè)經(jīng)營者似乎對變革的緊迫性和必要性一直是在認識上堅定不移。從實踐角度看,BPM取得的效果還是優(yōu)于BPR,于是,變革管理的爭論也發(fā)生了。一種傾向是抱著變革的強烈動機,做了大量的不合時宜的變革,只要是動機好的,走一點彎路是變革必須要付出的代價。在這種思想指導下,很多錯誤的變革被賦予了道德正義的標簽,至于其變革效果往往是輸多勝少。另外一種傾向是承認變革的必要性,但強調變革的漸進,多為抱著BPM的思想。在這種思想指導下,很多正確的、善意的建議被賦予抵制變革的標簽,導致其最終走向變革的對立方。變革動機是好的,但是變革的結果不好,那就不是好的變革。因此,良性的變革是基于效果的變革,要有失效。在信息化變革管理領域,常常會有打著變革的旗幟,謀求自身的政治利益。這雖然是屬于變革的執(zhí)行問題,也就是變革措施成了某些角色的記得利益獲取手段,但從根本上說,是信息化變革管理的失敗。經(jīng)過這么多年管理工作和信息化實踐的歷練,我深感到信息化變革管理的難度之大,于是潛心研究,探尋信息化工作變革管理失敗的根本原因。期間,我也查詢了大量的管理案例、信息化項目和歷史史實信息,初步找到了信息化變革管理的核心因素,那就是企業(yè)管理的體制是決定信息化變革成?。∑髽I(yè)管理體制屬于制度層面的問題,是企業(yè)變革的環(huán)境和土壤,同企業(yè)文化等息息相關。至于這種利于企業(yè)信息化變革管理的制度體系的研究,是本人正體系化探索的課題。
下面的話題是到底沒有變革管理,信息化能否成功呢?這就回到信息化的目的和價值上來了。如果是簡單的實現(xiàn)業(yè)務自動化或者手工自動化,信息化僅僅是“新瓶裝舊酒”,那么,變革的領域可能更多的是操作層面的,相對而言變革的強度不會很大。業(yè)界很多職能型業(yè)務系統(tǒng)雖然冠之以好聽的名字,但本質上是解決業(yè)務自動化和效率提高的問題。但是,對于企業(yè)級別(如電信級別)的大型信息化項目,是圍繞企業(yè)管控水平提高、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、企業(yè)應用整合和企業(yè)競爭能力構建等管理目的而展開的,那就非常依賴于變革管理。因此,信息化工作需要提升到更高的層面,基于企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn),通過組織層面的視覺角度進行變革管理。
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