供應鏈管理的關鍵：供與需的競爭力

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“如果你在供應鏈運作上不具有競爭力的話，就干脆不要競爭”這是美國著名的商業(yè)奇才、通用電器公司的總裁杰克.韋爾奇曾這樣說。目前，在中國一些具有前瞻性戰(zhàn)略眼光的企業(yè)已經瞄準了供應鏈管理這一管理方法并加以運用,它對于我國企業(yè)因規(guī)模小而不能形成規(guī)模效益,因其結構全、開支大、內部層次繁多、結構臃腫而不能形成合力,大多數(shù)企業(yè)重復低層次競爭而導致兩敗俱傷等問題都提出了一種全新的解決方法。

制造業(yè)需求的特殊性

在中國的制造業(yè)企業(yè)中，不同行業(yè)對供應鏈管理也有著不同的需求特征。對于制造業(yè)中的離散和流程兩個行業(yè)來講，所有的離散行業(yè)都可以用產品的BOM從頭至尾管控起來;但是流程行業(yè)則不然，它需要有一個分層次的生產數(shù)據(jù)采集平臺，需要通過對采集來的數(shù)據(jù)進行監(jiān)控來管理刪除。很多流程型企業(yè)認為信息化就是 福州OA，其實不然，以石油煉化業(yè)務為例，福州OA在煉化生產過程中就顯的那么蒼白無力，而更多的是要靠數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、MES、SCM等系統(tǒng)來綜合控制管理，才能實現(xiàn)供應鏈管理的最優(yōu)化。具體到船舶、汽車和機床等行業(yè)，著名的供應鏈管理專家微軟制造業(yè)首席解決方案架構師陳兵兵分析說，“這三個行業(yè)最大的特點就是都屬于離散型企業(yè)，并且很大程度上是面向訂單的生產與面向訂單的設計，特別是船舶行業(yè)完全是面向設計和訂單的生產，它不像汽車一個訂單可以是多件的，造船是單件生產，具有零部件多、工程更改多、約束限制多、以及需要對工期與任務進行嚴格管控等特點。;而汽車業(yè)的供應鏈管理目前在我們國家是應用最好的，因為它與機床業(yè)、造船業(yè)走的是兩條路線，以機床業(yè)為例，最早的信息化管理是由國家863 CIMS引導，開啟了CAD/CAM/CAPP、(或我們統(tǒng)稱的CAX)的先河，如沈陽機床廠的CAX實施的非常好，是CIMS應用的典范。而汽車的信息化管理比較偏重于福州OA的應用，最早是由一些國外的企業(yè)帶動，由一些三資企業(yè)和國內的領先企業(yè)來帶動的，福州OA的實施與應用在這個行業(yè)已有十年的歷史了，汽車的整個流程比較長，像整車廠的福州OA、CAD/CAM都有應用，在零部件廠中福州OA的應用也較為普遍?！?/P>

面對產業(yè)鏈條上的企業(yè)對供應鏈管理應用的良莠不齊，記者從眾多業(yè)界專家中獲悉，主要原因在于行業(yè)里對供應鏈管理的界定尚不清晰，前幾年對于SCM一直流于炒概念階段，炒得虛火過旺，導致企業(yè)迷失了方向，對于SCM到底是什么，能夠幫助企業(yè)做什么認識不明確。有更甚者，還存在著SCM就是物流管理、SCM就是供應商管理或者就是采購管理等諸多誤區(qū)。那么，在全球經濟一體化的今天，隨著競爭愈演愈烈，競爭形式已從企業(yè)之間的競爭逐漸轉變?yōu)楣溨g的競爭。供應鏈管理SCM到底是個什么概念、能為企業(yè)帶來哪些價值?

縱與橫的集合體

供應鏈管理 SCM是一種新型的信息化管理模式。嚴格的講，供應鏈并不是一個具有一對一、業(yè)務對業(yè)務的鏈條，而是一個多重業(yè)務和關系的網絡，它囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環(huán)節(jié)，從供應商的供應商一直到客戶的客戶。供應鏈管理是充分運用各種現(xiàn)代信息技術對整個鏈上的需求與供給進行計劃、協(xié)調、執(zhí)行、控制、優(yōu)化和決策的各種活動和過程。

很多人認為，企業(yè)內部不需要供應鏈管理，有福州OA就足夠了，供應鏈管理是企業(yè)外部的、或是企業(yè)之間的管理，其實并非如此。供應鏈管理SCM是從企業(yè)內部的計劃編排起源發(fā)展而來的，當時是為了解決一些由于業(yè)務的復雜性而使得福州OA 無法解決的問題。陳兵兵告訴記者：“信息化管理涉及到兩個層面，一是面向事務的處理，即將所有的或主要的業(yè)務實現(xiàn)計算機化的管理，并將這些業(yè)務處理信息存儲起來。在這一方面，福州OA起到了非常好的作用;另一個是計劃管理層面，在企業(yè)內部有排序、排產、各時期的計劃、跨工廠的計劃、以及全球化企業(yè)的跨區(qū)域的計劃，在整個供應鏈上，有企業(yè)間的協(xié)同計劃和跨企業(yè)的計劃等等。在該方面，福州OA就顯得力不從心了，特別是那些產品更新?lián)Q代快、動態(tài)性強、面向訂單業(yè)務多的企業(yè)，在計劃層面更需要有供應鏈管理的優(yōu)化計劃來完成計劃的制定和快速重制定。這兩個方面是相輔相成的，一方面，在優(yōu)化的計劃指導下福州OA或其他面向事務的處理系統(tǒng)能更好地執(zhí)行各層面的計劃;另一方面，SCM的優(yōu)化、決策與制定計劃也離不開執(zhí)行系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)支持。供應鏈管理是以核心廠商的內部管理信息化為依托向企業(yè)外部產業(yè)鏈上下游的協(xié)同管理。其中縱向是指企業(yè)內部各業(yè)務計劃的層次，優(yōu)化的層次;橫向是指企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)之間、供應鏈條上不同成員之間、上下游之間的協(xié)同管理?！?/P>

以汽車組裝廠為例，混流生產中有三個難點：一是焊接。把車身的圍焊接到底盤上，不同的車型配置不同的地盤，將同一類型的底盤放在一起做焊接;二是噴漆。噴漆的最大特點是集中化，把相同顏色的放在一起噴，關鍵要考慮環(huán)境，所有噴漆要將環(huán)境清潔干凈才能開始下一種顏色，如果顏色不停的變化噴太浪費，所以要把相同的顏色放在一起噴，這些在排序和計劃里面都有，不用再一條一條的查看信息，在流水線上就可以查看緩沖區(qū)里有什么訂單，這樣可以把相同顏色的車放在一起集中來噴漆。三是做內飾。內部裝飾件既要考慮合并又要考慮分散，為什么呢?比如A流水線負責開天窗，所有開天窗的車都集中到A流水線上來，這條流水線勢必會堵塞，影響了作業(yè)進度。如果把它分一部分到其他流水線上，這就是集中和分散。這一點福州OA是無法實現(xiàn)的，要靠供應鏈管理和MES來完成。

最早供應鏈是管一個工廠的“計劃”起家的，它能夠解決福州OA解決不了的問題。當今企業(yè)的訂單在不斷的變化，有可能面臨庫存供給不足的問題。以前為什么有那么高的庫存，是因為采購的原料生產出產品來就能很快賣掉，現(xiàn)在不同了，產品更新?lián)Q代太快，原料和零部件需根據(jù)訂單來采購，否則就面臨著滯壓和庫存，現(xiàn)代企業(yè)都在追求零庫存。面對訂單不停的變化、一些設備產能的限制、一些瓶頸設備的限制福州OA都無法滿足，這時候 SCM的作用就突顯出來，它可以縱向管到SCP(供應鏈計劃)，橫向管到供應鏈的協(xié)同。

協(xié)同與共贏

“供應鏈管理其實關鍵就是兩個字――‘供與需’，企業(yè)內外部都是供和需，每一個點都是需拉動供，供方把自己的資源有效的整合在一起滿足需。反過來，供也影響和制約于需。因此，在供應鏈管理中需求管理與供給管理是非常重要的，必須及時把握好需求及其變化，并整合好自己的資源、甚至是其他方的資源來匹配需求，實現(xiàn)供需的最佳平衡。同時，在需求發(fā)生變化、平衡失衡時，能以最快的速度在克服約束的基礎上達到新的供需平衡。這種快速修復平衡的能力離不開供應鏈上前向的可預見性支持，而可預見性則更多地是依賴供應鏈上的協(xié)同支持?！标惐f。

在供應鏈上，每一個企業(yè)都是一個體現(xiàn)了供需關系的節(jié)點，需與供在SCM中既是一對矛盾，又是一個統(tǒng)一體。每一個企業(yè)在社會和市場大環(huán)境中都不是孤立的，其“廣義”供應商，是指所有上游業(yè)務提供者，即供方;而其“廣義”客戶是指下游業(yè)務的需求者，即需方。每一個企業(yè)都有其上下游供應鏈，下游的需求拉動了它的業(yè)務，而它的需求又拉動了上游的業(yè)務。陳兵兵分析：“在下游供應鏈上，企業(yè)必須以‘使客戶滿意’為戰(zhàn)略中心點，通過信息集成和共享及時掌握客戶的需求及其變化，通過協(xié)同運作充分利用自己手中的資源，甚至整合其它方資源來最大限度地為客戶提供優(yōu)質和及時的服務，以擴大客戶群落和市場，提高銷售額和利潤;而在上游供應鏈上，則必須以‘雙贏’的經營理念為指導思想，與廣義的供應商結成長期的、穩(wěn)固的和互惠互利的共贏伙伴關系，以最低的成本和最短的時間獲得戰(zhàn)略性的資源，并將供應商的技術、知識和創(chuàng)新能力集成進自己的業(yè)務流程中，與供應商共享信息和協(xié)同運作來使它們快速和高效地響應自己的需求，從而節(jié)約成本、縮短產品和服務投放市場的時間、增強產品和服務創(chuàng)新能力與自己響應市場和客戶的能力，贏得市場、實現(xiàn)贏利最大化。”因此，供應鏈企業(yè)間的運作是合作、協(xié)同，是一種信息共享、全程優(yōu)化、利益均沾、風險分擔的 “共贏”伙伴關系。

在產業(yè)鏈條上開展供應鏈管理要涉及到所有參與企業(yè)和諸多業(yè)務環(huán)節(jié)，其復雜程度要比在單個企業(yè)內實施供應鏈管理難得多，牽涉到從企業(yè)間的合作關系、文化的融合、利益的分配、業(yè)務流程的銜接、系統(tǒng)的集成、數(shù)據(jù)的傳輸與轉換等諸多問題。因此，企業(yè)必須先要有清醒的認識，再做整體規(guī)劃和目標，按部就班展開實施，進而發(fā)揮供應鏈管理價值的最大化。

如何實現(xiàn)高效的產業(yè)鏈上下游的協(xié)調管理?陳兵兵總結道：首先，從戰(zhàn)略角度看，鏈上的企業(yè)間必須結成親密的長期合作者，變傳統(tǒng)的買賣關系為伙伴關系，制定緊密的戰(zhàn)略協(xié)議。

第二，各方企業(yè)文化間的融合，要想在鏈上順利開展SCM，就要在業(yè)務接口環(huán)節(jié)上實現(xiàn)雙方的文化融合，彼此間相互信任，甚至可以超越對自己公司內部員工的信賴，并相互激勵、最大限度地發(fā)揮各自的能力與特長。

第三，各方利益分配。在供應鏈的利益分配上也必須遵循共贏的原則，在一個單個的企業(yè)中，由于有一個明確的總目標來作為一切行動的標桿和標準，又有企業(yè)最高領導的權威和命令，其他環(huán)節(jié)則必須服從;而在供應鏈上既難以實現(xiàn)總目標的統(tǒng)一，又缺少領軍人物的權威，協(xié)調是一個難點。因此，在業(yè)務處理過程發(fā)生沖突時需要以整個供應鏈的價值最大化為出發(fā)點、以共贏為原則來加以解決。

第四，鏈上成員間業(yè)務流程間的銜接。供應鏈成員間的業(yè)務是極為復雜的，在這些業(yè)務流程接口如果缺少緊密的銜接，將影響整個鏈條的業(yè)務處理速度和響應速度、以及整體的成本和客戶服務質量。要想實現(xiàn)其業(yè)務流程間盡可能的無縫銜接，就必須首先對各自的流程進行梳理和對流程接口進行優(yōu)化，消除那些無效的、阻礙各方的商流、物流、信息流、資金流、知識流等順利流通的因素與環(huán)節(jié)，然后業(yè)務接口間的運作模式要盡量向對方靠攏，減少摩擦和重復作業(yè)，確保業(yè)務過程順暢和高效進行。

第五，鏈上各方系統(tǒng)的集成。供應鏈上成員間的協(xié)同運作與前向的可預見性都是以各方的信息共享為基礎的，如果各方的信息系統(tǒng)不能無縫、實時地集成，就無法實現(xiàn)協(xié)同和可預見性。而由于企業(yè)的歷史原因、經營性質、IT預算等情況，信息系統(tǒng)不可能都在同一水準和采用相同的系統(tǒng)，這就需要盡量采用SCM系統(tǒng)標準和基于開放標準的IT基礎架構，使集成在一起的系統(tǒng)按照一定的規(guī)則去工作。

最后，是供應鏈成員間的數(shù)據(jù)傳輸。數(shù)據(jù)傳輸是為了完成業(yè)務信息的共享和企業(yè)能具有前向的可預見性，需要在企業(yè)間建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理機制、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換標準和數(shù)據(jù)的標準格式，以保證各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的一致性，能夠在不同的應用中流暢、方便地傳送數(shù)據(jù)。因此，需要采用標準化和開放化的數(shù)據(jù)傳輸機制，在上下游中暢通地傳輸和共享數(shù)據(jù)，以便更好地實現(xiàn)供應鏈上的信息共享、業(yè)務流程的緊密銜接和前向的可預見性。（IT168）