企業(yè)并購中 如何整合人力資源管理系統(tǒng)

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并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力的重要手段，通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+1>2效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的整體效益大于并購前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。對于被并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生法律效力后，該項(xiàng)并購活動(dòng)即告一段落。但這并不保證并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)只有在并購后加強(qiáng)資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能創(chuàng)造1+1 〉2的增值效益。

整合什么資源才能更好地發(fā)揮其增值效益？市場資源、社會(huì)資源、供應(yīng)鏈資源、人力資源等，無論是什么資源的整合，最終還是依賴于人力資源的作用發(fā)揮創(chuàng)造出整合的價(jià)值。因此，多數(shù)的企業(yè)都會(huì)從被并購企業(yè)人力資源系統(tǒng)整合做為切入口。

如何進(jìn)行有效的整合？首先對并購的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，其中重要的是對現(xiàn)有管理者的綜合素質(zhì)摸底測評，目的是對人員表現(xiàn)現(xiàn)狀做到心中有數(shù)，以便于事后的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及關(guān)鍵崗位配置；其次，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的梳理及關(guān)鍵崗位人員地調(diào)整及合理配置，找到合適的人做合適的事，把想做、愿做、能做、做成事的人選拔上來；第三、梳理關(guān)鍵的人力資源制度，如薪酬制度、績效制度、員工晉升等與員工切身利益關(guān)切的制度；然后分步組織推進(jìn)、實(shí)施，實(shí)施過程中不斷修正優(yōu)化、對執(zhí)行效果很差的部門進(jìn)行懲處，對非能力因素且表現(xiàn)很差的部門主管，可以免職處罰。

并購企業(yè)人力資源整合工作基本步入正規(guī)后，需要界定清晰集團(tuán)人力資源部門做什么？不做什么？并購的公司自身的人力資源部門需要做什么？也就是雙方在人力資源管控過程中的職責(zé)界定。被并購企業(yè)人力資源部經(jīng)理可以由集團(tuán)外派，也可以企業(yè)自身產(chǎn)生，但專業(yè)管理輸入端歸口集團(tuán)人力資源管理中心；不論選擇什么形式，這與集團(tuán)對下屬企業(yè)管控模式的定位相關(guān)聯(lián)。不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段也會(huì)不同。

人力資源整合中除了運(yùn)用人力資源專業(yè)的手段、方法；更要注重文化的注入，因?yàn)槔砟畹霓D(zhuǎn)變才是員工行為改變的內(nèi)在動(dòng)力，單純通過制度推進(jìn)的變化，往往也會(huì)出現(xiàn)反復(fù)或反彈的現(xiàn)象；比如績效制度的推進(jìn)，開始評價(jià)成效顯著，可是做著做著又被流于形式或形同虛設(shè)的描述所代替；究其原因，是上有政策、下有對策；因?yàn)槭潜粍?dòng)的接受，不是管理者們自己發(fā)自內(nèi)心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出現(xiàn)上述原因；

人力資源整合既是制度層面，更是思想層面，尤其是關(guān)鍵管理者的思想達(dá)成共識(shí)的整合，因此在整合的過程當(dāng)中，更要去影響關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者及管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄儾攀侨肆Y源管理實(shí)施的主體，他們發(fā)自內(nèi)心的想做，人力資源管理的整合工作才能取得圓滿的成功。

整合中的關(guān)鍵人物、關(guān)鍵時(shí)機(jī)、關(guān)鍵事件、及被并購企業(yè)自身固有文化理解也是需要策略把握，沒有通用或通吃的策略與方法，適配的方法才是最好的。（AMT）