從IBM經驗看企業(yè)供應鏈的整合戰(zhàn)略

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

隨著資源和市場的全球化，如何能夠從全球各地獲取的最佳的能力、知識和資產，并將其應用到世界上有此需求的地方，成為最受CEO們關注的議題。

這就要求企業(yè)關注價值主張的轉變，打破原有的企業(yè)邊界和組織內部的職能孤島，設計出更開放的、模塊化的業(yè)務組件，構建出能夠贏得未來的企業(yè)模式。

而整合的起點，就始于供應鏈。

“未來的企業(yè)”

相比暢銷書《世界是平的》的作者弗里德曼以旁觀者的視角，從事實和現象中去分析全球化的影響，IBM的CEO及董事會主席彭明盛則是以變革參與者的角色深入地描述了他所理解和正在經歷的全球化，以及在這樣的背景下企業(yè)將要或正在發(fā)生的組織變革。

在兩年前，彭明盛在《外交季刊》（Foreign Affairs）中發(fā)表名為《全球整合型企業(yè)》（Global Integrated Enterprise,簡稱GIE）的文章，文中他解釋了近30年來全球經濟所發(fā)生的重大變化，以及這些變化對全球運營公司所產生的影響。

彭明盛特別提到了兩個因素：

其一，是經濟中的民族主義和國界限制在逐漸減弱，因此，投資和貿易的壁壘漸漸減少，自由的貿易和資本的流動改變了公司對于全球化范圍的認知。

其二，是從上個世紀70年代早期開始的信息技術革命。信息技術提高了全球溝通的質量和公司運營的效率，也大大減少了相應的成本。最重要的是，技術變革是將公司運營的基本活動標準化，從而將公司內部和公司之間的互動更容易地聯系起來，讓交流變得更為方便?；谌蚪y(tǒng)一的IT基礎架構上共享技術和標準的結合，改變了公司對全球化的可能性的認識。

正是出于對全球化所允許的范圍和實現的可能性的全新認識，一些領先公司加速了自身全球化進程：將原有的只是簡單地進行銷售、制造或者少部分的研發(fā)職能，放在不同國家的跨國公司，通過業(yè)務設計的變革，成為全球整合型公司。這是一種開放、模塊化的企業(yè)模式，無論企業(yè)規(guī)模大小，都能夠整合到網狀經濟的結構之中，以實現應對全球化經濟競爭的靈活性和整合資源優(yōu)勢。

簡單來說，全球整合型企業(yè)就是一個為了追求一個全新的目標而改革自己的戰(zhàn)略、管理和運營的公司，而這個目標，就是在全球范圍內整合資源和價值傳遞。這意味著，公司要將焦點從產品轉向制造——從選擇制造什么產品，到選擇如何制造這些產品；從選擇為客戶提供什么樣服務，到選擇如何提供這些服務。

在全球整合的背后，IBM大中華區(qū)董事長周偉認為正是如下三個驅動因素（也是實現工具）促使企業(yè)進行整合：

1.經濟力量。即公司要持續(xù)尋求進入新市場獲得業(yè)務收入增長，通過降低成本改善盈利能力。

2.專業(yè)能力。即公司放眼于國際市場，尋求人才、理念和創(chuàng)新，并增強提供全球解決方案與服務的能力。

3.開放性。日益開放的業(yè)務標準、業(yè)務模式與系統(tǒng)使業(yè)務組件化成為可能，而組件的專業(yè)化可以帶來最佳的工作分配和進一步的整合。

而在2008年由IBM商業(yè)價值研究院與《經濟學家》情報社共同開展的以“未來的企業(yè)”為主題的“全球CEO調查”中， CEO們表達了對“全球整合”趨勢的共識。他們認為，未來的企業(yè)應該不斷地進行整合，以便能充分利用全球經濟的優(yōu)勢，其業(yè)務的戰(zhàn)略目標是獲取全球各地最佳的能力、知識和資產，并將它們應用于全球有相關需求的任何地方。

而這種整合優(yōu)配的理念，周偉的建議是，不僅僅是適用于那些成熟的進行跨國經營的公司。對于沒有全球化或者尚在為全球化努力中、甚至仍在廣泛的區(qū)域或全國范圍開展運營的中國企業(yè)來說，這樣的思維方式，能夠幫助它們反思自己在全球價值上的現有角色和將來可能的位置，甚至可以將這些“整合”的戰(zhàn)略和工具先運用到國內運營中來，從打破國內區(qū)域分公司諸侯林立的現狀開始，首先成為 “國內的整合型公司”，通過整合變革所獲得的優(yōu)勢和能力，也能夠更有效率地服務于全球客戶，同樣受益于全球整合。