經(jīng)濟低迷時期的反周期IT投資

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如今，正是考驗CEO，還有CIO魄力的時候——信貸緊縮、需求減弱，很可能會演變成全球性經(jīng)濟萎縮，企業(yè)管理者們面臨抉擇：要么進行戰(zhàn)略收縮，以便安然度過這場風(fēng)暴；要么尋找機會，選擇購買有助于自身發(fā)展并能創(chuàng)造未來價值的廉價資產(chǎn)。

艾默生電氣公司的做法或許可以給目前面臨生存考驗的中國中小企業(yè)一些啟示。在上世紀(jì)90年代后期的亞洲金融危機中，艾默生在泰國加大投入力度，投資開發(fā)一種空調(diào)系統(tǒng)，當(dāng)時其競爭對手都止步不前、徘徊觀望，而艾默生將新產(chǎn)品投往國外且產(chǎn)量一路上升，到危機結(jié)束時，艾默生在亞洲的市場已無人可及。

這種在經(jīng)濟低迷時期不進行戰(zhàn)略收縮反而加大投資的行為，被經(jīng)濟學(xué)家們稱作反周期投資行為。麥肯錫公司的研究認為，對于目前仍運行良好的公司而言，反周期投資的做法或許可以為他們未來的高速發(fā)展埋下伏筆。

反周期投資

青島新正遠服裝有限公司正在做這樣的嘗試。新正遠是一家典型的中國制造型服裝企業(yè)——為諸多知名國際服裝品牌提供貼牌生產(chǎn)，產(chǎn)品以外銷為主，其2007年的銷售額為1.89億元人民幣。“從去年開始，我們已經(jīng)感覺到經(jīng)濟環(huán)境變化帶來的壓力?！毙抡h總經(jīng)理助理李說。去年，中國紡織品的出口退稅率由13%下降到11%，使新正遠損失了2%的利潤，再加上人力和原材料成本價格上漲，到下半年時，他們開始感到經(jīng)營壓力加大。而今年情況更糟，受美國經(jīng)濟低迷的影響，新正遠的海外訂單比去年少了一半，盡管他們提高了產(chǎn)品價格，但今年的收入仍然大受影響，“估計今年的收入只有1億元多一點”。李說。這是中國服裝生產(chǎn)企業(yè)面臨的普遍情況。李目睹了諸多山東同行企業(yè)倒閉或關(guān)門結(jié)業(yè)，大批企業(yè)裁員準(zhǔn)備過冬，但新正遠卻采取了與大多數(shù)同行完全不同的做法。

“今年，我們剛在濟南建了一個廠，目前已經(jīng)投產(chǎn)了10多條生產(chǎn)線，到今年底那個廠的20條生產(chǎn)線將全部投產(chǎn)?！崩钸€透露，他們正在與一家即將倒閉的服裝廠接洽，看能否將它的生產(chǎn)團隊買下來，“那里面有很多精通高品質(zhì)服裝制造的熟練工人，生產(chǎn)經(jīng)理也很有管理經(jīng)驗，這些人比較值錢”。從去年下半年開始，新正遠還進行了一筆重要投資——購買了SAP的福州OA系統(tǒng)，這筆投入使其之前僅幾萬元的IT投資一下上升到300多萬元，今年它的IT投入仍維持這個額度。

與新正遠秉持著同樣投資理念的還有賽輪股份有限公司。這家在國內(nèi)輪胎生產(chǎn)領(lǐng)域名列前茅的企業(yè)今年也受到了經(jīng)濟低迷的影響，不得不調(diào)低增長預(yù)期?！拜喬ドa(chǎn)中大量應(yīng)用的天然膠和合成膠都是石油的附屬產(chǎn)品，隨著油價上漲我們的生產(chǎn)成本也大幅上漲，而輪胎的價格上漲空間卻非常有限。”賽輪公司副總經(jīng)理朱小兵說。他認為從今年6月到明年年底，輪胎行業(yè)將一直在“冬天”里。

賽輪也采取增加投入的策略來度過這個“冬天”。在研發(fā)和生產(chǎn)方面增加投入，在研發(fā)方面，提升研發(fā)速度和研發(fā)質(zhì)量，以求更多的新品投入市場；而在內(nèi)部管理上，則加大了對IT系統(tǒng)的投資，以此嚴(yán)格控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，提升成本核算的能力并進行精確的產(chǎn)品獲利能力分析。

投資有道

麥肯錫的研究顯示，雖然大多數(shù)企業(yè)高管都知道“要在低迷時期投資”，但真正能按此行事的則寥寥無幾，因為經(jīng)濟低迷時期比經(jīng)濟上升時期存在更多不確定性，企業(yè)本身的發(fā)展環(huán)境受限，投資稍有不慎就會帶來更大的風(fēng)險。

李認為，經(jīng)濟低迷時期的投資更講究策略，要有明確的目標(biāo)和整體規(guī)劃。從新正遠一系列反周期投資行為的背后，可以看出他們的產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整策略：新正遠是做服裝貿(mào)易起家的，這類企業(yè)的典型商業(yè)模式是在海外接訂單然后在國內(nèi)找廠家生產(chǎn)，近年來為了保證產(chǎn)品質(zhì)量和供貨期，自己才開始投資生產(chǎn)線。

按照管理層的分析，新正遠對這些海外客戶而言，只不過是其眾多的廉價生產(chǎn)商之一，之所以能與他們維持長久的合作伙伴關(guān)系并不斷壯大業(yè)務(wù)，無外乎存在兩個優(yōu)勢：一是其高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，新正遠在為阿瑪尼、李維斯等國際知名品牌生產(chǎn)休閑服產(chǎn)品后，其生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量已被諸多服裝品牌商認可，這為他們帶來了不少新客戶；新正遠的另一個優(yōu)勢則是經(jīng)營口碑。在供應(yīng)商管理方面，新正遠也會經(jīng)常打破賬期限制，幫助供應(yīng)商解決資金難題，這也使他們的原材料供應(yīng)更有保證。

經(jīng)過一番分析，新正遠的管理層很快就明確了自己的反周期投資方向：一是加大對生產(chǎn)的投資，以進一步提升生產(chǎn)能力；另一方面，則是借管理軟件降價的機會，實施信息系統(tǒng)，以對內(nèi)降低成本、對外實現(xiàn)與主要客戶及供應(yīng)商之間的信息系統(tǒng)對接，完成產(chǎn)業(yè)鏈整合。

近兩年，新正遠已經(jīng)開始投資一部分自己的生產(chǎn)線，以解決生產(chǎn)商不能保證產(chǎn)品質(zhì)量與按時供貨的問題。到今年底濟南新廠生產(chǎn)線全部投產(chǎn)后，新正遠在國內(nèi)將擁有約50條服裝生產(chǎn)線，這將使其能自己完成約一半的訂單生產(chǎn)。

福州OA系統(tǒng)的上線，使得新正遠融入國際產(chǎn)業(yè)鏈的步伐更進了一步。在進行福州OA選型時，李認為一個很重要的原因是好幾個國外大客戶都在用SAP的系統(tǒng)，這些客戶建議新正遠采用同樣的系統(tǒng)，以便今后進行系統(tǒng)對接，使雙方可以直接進行數(shù)據(jù)交換，進一步簡化大家的交貨與收貨流程。

賽輪則在加強產(chǎn)品創(chuàng)新方面的實力，憑借其在全鋼子午線輪胎生產(chǎn)方面不斷進行技術(shù)創(chuàng)新而獲得競爭優(yōu)勢。朱小兵認為，目前中國輪胎產(chǎn)品與世界三大品牌相比，平均價格低100美元左右，而只要能解決輪胎質(zhì)量的均勻性問題，就可以獲得更大的提升空間。經(jīng)過近兩年的技術(shù)投資，目前賽輪各批輪胎的質(zhì)量均勻性已達到97%，遠高于國內(nèi)同行的水平，如果進一步提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，賽輪將可能獲得更大的市場占有率。

修煉內(nèi)功

朱小兵認為，進行內(nèi)部管理調(diào)整可以解決賽輪目前面臨的成本壓力。賽輪從去年下半年開始調(diào)整內(nèi)部管理，重新劃定了采購、銷售、研發(fā)、物流等各個業(yè)務(wù)部門，梳理了人力資源、財務(wù)和信息化等核心管理部門的流程，實現(xiàn)了集團化的管理方式，并通過福州OA上線把前期流程梳理的成果固化下來。比如在對輪胎質(zhì)量有70%決定性因素的第一道工序上，賽輪放棄了業(yè)內(nèi)通用的以時間與溫度進行控制的管理方式，而通過信息管理系統(tǒng)實施以時間和能量為標(biāo)準(zhǔn)的控制方式，這將這道工序的平均時間減少了30秒?！斑@30秒所產(chǎn)生的能源節(jié)省和提升效率而帶來的經(jīng)濟效益，使我們一年就可以有720萬元的成本節(jié)省?！?/P>

李也認為現(xiàn)在正是企業(yè)修煉管理內(nèi)功的最好時機，“以前，生產(chǎn)線上有大量訂單壓著，生產(chǎn)部門已經(jīng)手忙腳亂，我想調(diào)流程、做標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行的就很差。現(xiàn)在，業(yè)務(wù)壓力相對小了，實施信息化、提升管理的機會來了?！爆F(xiàn)在，李已經(jīng)開始在企業(yè)內(nèi)部通過IT系統(tǒng)推行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，“等到經(jīng)濟環(huán)境好轉(zhuǎn)后，就能看出企業(yè)的生產(chǎn)能力上了一個臺階”。

“企業(yè)要往前走，無非是開源、節(jié)流兩個途徑，因此我們剛好可以利用這個不景氣的‘空閑’時間考慮如何節(jié)流、加強內(nèi)部管理?！崩钫f。在實施福州OA系統(tǒng)之前，新正遠僅在財務(wù)和倉儲環(huán)節(jié)有軟件進行管理，其他管理都是手工操作?！耙郧?，我們是按訂單量做材料采購和成本核算，用手工控制時準(zhǔn)確率比較差，所以每個訂單會多買一些原材料，這就形成了庫存積壓?！痹趯?dǎo)入管理系統(tǒng)前，新正遠的倉庫里堆著一兩千萬元原材料，這些材料入庫后隨著服裝的更新?lián)Q代而迅速貶值，系統(tǒng)上線前盤點時它們只值約300萬元，“系統(tǒng)上線后到現(xiàn)在，基本就沒有再往倉庫里增加新的物料了”。

新正遠導(dǎo)入管理系統(tǒng)后將采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成了管理閉環(huán)，這不但將散落在各環(huán)節(jié)中的原材料可以通過信息系統(tǒng)看到，杜絕了因單據(jù)處理不及時而導(dǎo)致的重復(fù)采購問題，更是給企業(yè)上上下下帶來了新的管理理念。原來，新正遠的財務(wù)部門只有會計和出納兩個人，如今增加到8個人，劃分了資金會計、資產(chǎn)會計、往來會計、費用會計等不同管理職能。重建的財務(wù)體系對其經(jīng)常出現(xiàn)的成本核定誤差、人工和制造費用核算錯誤等都進行精確控制。

除了通過各個環(huán)節(jié)的串聯(lián)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程外，新正遠還對內(nèi)部組織架構(gòu)進行了大調(diào)整，將公司按產(chǎn)品劃分的各事業(yè)部的采購、商流、物流等職能統(tǒng)一起來，將所有訂單合并起來進行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一物流，借助規(guī)模效應(yīng)以降低企業(yè)成本。

新正遠的管理系統(tǒng)運轉(zhuǎn)半年以來，現(xiàn)在清晰明了的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)對決策的作用初步顯現(xiàn)。李打算在IT系統(tǒng)積累1年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之后，開始實施已計劃兩年的內(nèi)銷規(guī)劃。“以前，我們很難獲得經(jīng)營數(shù)據(jù)，只知道每年大概能賺多少錢，但對那些應(yīng)該賺錢卻又沒賺的地方，無法準(zhǔn)確查找到?！倍芾硐到y(tǒng)帶來的數(shù)據(jù)透明化，能幫助李解決這些問題?！案鶕?jù)對全球經(jīng)濟形勢的分析，我們認為到2011年時全球經(jīng)濟將會回暖，我們要在變化來臨前制定出更具體的策略，做好準(zhǔn)備?！崩钫f。(ceocio)