零度創(chuàng)新：經(jīng)濟復(fù)蘇下的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

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　　往往伴隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　每一輪經(jīng)濟危機和經(jīng)濟復(fù)蘇的過程，具有頑強生命力的企業(yè)，無一不是經(jīng)歷了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，而企業(yè)在戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略選擇和管理中暴露的問題，促使中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型的同時，積極進行戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，這是競爭獲勝的關(guān)鍵，更是核心競爭力的來源。

　　創(chuàng)新的驅(qū)動力，來自于市場、消費者的新需求，來自于企業(yè)自身做大做強的強烈愿望，身處不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，所選擇的創(chuàng)新層級各不相同，有戰(zhàn)略決策機制的改革，有戰(zhàn)略管理層次的規(guī)范，有對戰(zhàn)略模式的選擇等等，創(chuàng)新讓企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定變得更加高效和科學(xué)，適應(yīng)企業(yè)的規(guī)?；瘮U張，避免以交學(xué)費的方式走不必要的彎路。根據(jù)《經(jīng)理人》的深入調(diào)查和對專家的采訪，中國企業(yè)2009～2010年的零度戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，主要有以下幾種形式——

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與商業(yè)相結(jié)合模式創(chuàng)新

　　產(chǎn)業(yè)的發(fā)展升級形成一個新的大市場，往往伴隨著商業(yè)模式的創(chuàng)新，在某一階段（技術(shù)或市場）的產(chǎn)業(yè)鼎盛時期建立起來的優(yōu)勢商業(yè)模式，可能成為下一階段產(chǎn)業(yè)升級時的障礙。能否結(jié)合商業(yè)模式的創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)升級困局，是取得成功的重要因素。

　　萬科在戰(zhàn)略發(fā)展上經(jīng)過了專業(yè)化、精細化和產(chǎn)業(yè)化等階段，不同階段的戰(zhàn)略升級和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型都緊密結(jié)合，包括目標規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營理念、股權(quán)結(jié)構(gòu)、兼并收購等。2009年，萬科將產(chǎn)業(yè)化住宅作為重點發(fā)展方向，設(shè)計各種住宅構(gòu)件并進行規(guī)?；A(yù)制，為實現(xiàn)房地產(chǎn)從建造向制造轉(zhuǎn)變升級做準備，并認為這是房地產(chǎn)行業(yè)下一輪洗牌的重要趨勢。

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】內(nèi)生式增長轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈并購

　　幾年前許多企業(yè)的戰(zhàn)略開始向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，經(jīng)濟危機后，中國企業(yè)資金和實力崛起，做大做強的愿望，需要將觸角伸上產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，取得規(guī)模效應(yīng)，尋找新的利潤增長點，或是通過整合全產(chǎn)業(yè)鏈，達到控制話語權(quán)、定價權(quán)的目的，或是以全產(chǎn)業(yè)鏈分散風險。

　　2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈。云天化以磷肥、氮肥為主要業(yè)務(wù)，積極打造“磷”產(chǎn)業(yè)鏈。通過多渠道、低成本的大規(guī)模融資能力以及在政府方面的極強的資源獲取能力，先后通過并購重慶國際復(fù)合材料公司股權(quán)進入玻纖行業(yè)，收購紅河磷肥廠進入磷復(fù)肥產(chǎn)業(yè)，通過采取行業(yè)整合資本運作等將云南鹽化股份、云南三環(huán)化工等一大批企業(yè)納入，使云天化從單一的氮肥生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到以化肥為主，進入有機化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選及磷化工等五大相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】從本土整合邁向全球整合

　　中國企業(yè)出海，目的不僅僅放在貿(mào)易，對技術(shù)和資源的渴求，迫使中國企業(yè)不斷以兼并收購的方式擴充實力。全球整合的一個重要方面是制定和完成全球化戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度去布局，從而達到掌控全球資源，獲得全球發(fā)展的目的。全球化整合戰(zhàn)略的重點從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了資源整合，技術(shù)、資源、資本以及各業(yè)務(wù)組件，放在全球范圍內(nèi)考量組合，將帶來一家公司整個運營模式的轉(zhuǎn)變，可能會波及組織內(nèi)的所有功能。

　　吉利汽車收購?fù)ㄓ梦譅栁制放?，向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸，并獲得相應(yīng)的國際先進生產(chǎn)經(jīng)驗和品牌優(yōu)勢；中石油、寶鋼等通過購買國外的礦產(chǎn)資源，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸；海信2009年將“走出去”戰(zhàn)略作為“相關(guān)多元化、差異化戰(zhàn)略和全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展”三大基本經(jīng)營思想之一。海信全球化經(jīng)營戰(zhàn)略可概括為“三駕馬車拉動，兩大平臺支撐”，即拉動高端ODM行業(yè)大客戶、海外品牌基地和新市場、新業(yè)務(wù)發(fā)展，著力打造高效運作的商務(wù)平臺和嚴格規(guī)范的管理平臺。

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】個人經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)向組織體系決策

　　企業(yè)戰(zhàn)略決策主要有三種方式：一是集思廣益式的民主決策流程。主要針對的是公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃層次的戰(zhàn)略制定。二是企業(yè)家精神式?jīng)Q策。即依靠企業(yè)家敏銳的市場直覺及幾個核心領(lǐng)導(dǎo)者的快速決策而獲得市場先機及競爭優(yōu)勢。三是科學(xué)嚴謹?shù)闹攸c項目決策流程，包括發(fā)現(xiàn)機會及可行性分析、可行性分析報告、專家評審、立項評審、立項等。無論哪種決策方式，都有可能成功，但是，完全依賴企業(yè)家個人經(jīng)驗決策的失敗率較高，根源并不在于做決定的是一個人還是一個群體 ，而是在支持決策的論據(jù)是否客觀，有組織體系的決策是建立在充分調(diào)查研究基礎(chǔ)之上的，能為決策提供全面充分的論據(jù)。