華潤的非常6+1

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　　“集團(tuán)整體上市，是我在華潤追求的重點(diǎn)目標(biāo)?！彼瘟终f著，唇角上揚(yáng)，微笑著；熟悉華潤的人可能會(huì)因此聯(lián)想起微笑曲線的宋林版注解。

　　宋是華潤（集團(tuán)）有限公司（下文簡稱：華潤）董事長，2009年，華潤實(shí)現(xiàn)營業(yè)額1607億港元，經(jīng)營利潤192億港元，坐擁4179億港元資產(chǎn)，橫跨7大產(chǎn)業(yè)；這一年，宋林47歲。

　　華潤是不折不扣的大央企，只不過沒有明顯的“行業(yè)壟斷經(jīng)營”的標(biāo)簽；賣啤酒、賣豬肉，開超市，用宋林的話說，這些“實(shí)在很累”。這很容易理解，畢竟上述的生意都早已是充分競爭的行當(dāng)了。在從傳統(tǒng)貿(mào)易公司往實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程，宋林堅(jiān)持留下“做著很累”的消費(fèi)品業(yè)務(wù)，理由是消費(fèi)品業(yè)務(wù)貼近終端消費(fèi)者，是“市場倒逼型”業(yè)務(wù)，這會(huì)讓華潤“時(shí)刻感受到市場的壓力，而市場壓力反過來讓組織保持對(duì)顧客的最深刻的理解?！币虼耍笆欠浅Ｖ匾摹?。

　　緊貼終端消費(fèi)者的零售/飲食業(yè)務(wù)，被宋林定義為微笑曲線的右端業(yè)務(wù)。所謂微笑曲線，是宋林借用以向公司管理層解釋“華潤應(yīng)該如何進(jìn)行資源配置”的工具。在曲線的左端是屬于資源占有型業(yè)務(wù)，包括華潤的電力、燃?xì)庖约八鄻I(yè)務(wù)；在曲線的右端是靠近終端客戶的，與民生有關(guān)的業(yè)務(wù)，其中包括零售、啤酒、住宅、醫(yī)**等業(yè)務(wù)，剩下的位于曲線中間的業(yè)務(wù)則要慢慢剝離掉。

　　如果你將宋林版的微笑曲線，視為華潤倒逼式的自我梳理，也未嘗不可。

　　上世紀(jì)80年代末，大多數(shù)專事外貿(mào)的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，總部位于香港的華潤也不例外。隨后的整個(gè)90年代，從香港到內(nèi)地，華潤嘗試多元化，卻沒有找到章法，以至于“中央與公司內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的感覺，認(rèn)為華潤增速慢”，“當(dāng)時(shí)華潤的負(fù)債率低，大約只是20%-30%，有100多億現(xiàn)金在手?！痹谶@種壓力下，2001年，陳新華從外經(jīng)貿(mào)部調(diào)任華潤當(dāng)董事長，隨后提出“5年造一個(gè)華潤”的目標(biāo)，其核心是在2006年前，華潤在內(nèi)地投資200億元，再造一個(gè)500億元資產(chǎn)的華潤。在強(qiáng)調(diào)速度的發(fā)展期內(nèi)，華潤總資產(chǎn)在2004年達(dá)到1012億元，提前實(shí)現(xiàn)“再造”的目標(biāo)。同年，41歲的宋林接替寧高寧成為華潤集團(tuán)總經(jīng)理，一度曾是華潤系5家上市公司的董事長。

　　彼時(shí)，多元化的華潤大則大矣，卻不強(qiáng)，還帶有濃厚的機(jī)會(huì)主義色彩；寧高寧還曾經(jīng)以《26只貓和一只虎》的故事，旨在表示華潤必須要“貓大成虎”，否則只能貓落虎口。

　　而在2005年一次內(nèi)部演講中，宋林分析華潤接下來面臨的挑戰(zhàn)，也沒有避開“大而不強(qiáng)”的尷尬：主營行業(yè)的競爭力問題，集團(tuán)整體組織效率較低，集團(tuán)在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)較多。如何有效地進(jìn)行資源配置，如何發(fā)揮多元化帶來的業(yè)務(wù)與組織的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，是剛過不惑之年的宋林想得最多的問題。此后，華潤的一級(jí)利潤中心已經(jīng)逐步減少到15家，其間，宋相繼提出“微笑曲線”和“金融平臺(tái)”的想法。

　　非?！?+1”：4000億資產(chǎn)組合

　　如果說微笑曲線是倒逼式的總結(jié)陳詞，那么，“金融平臺(tái)”更像主動(dòng)出擊的宣言。主動(dòng)出擊緣于宋林的隱憂。

　　站在集團(tuán)的層面，宋林擔(dān)心按照“集團(tuán)多元化，利潤中心專業(yè)化”的路徑走下去，集團(tuán)總部在未來極有可能變成一家單純持股的機(jī)構(gòu)?！斑@不是我們所希望的”，宋林說道。按照宋林的邏輯，如果一個(gè)組織無法創(chuàng)造價(jià)值，它就喪失了組織存在的核心價(jià)值；而純粹的持股性機(jī)構(gòu)，在他眼中就是一個(gè)無法創(chuàng)造價(jià)值的組織。

　　在他看來，華潤集團(tuán)如果不希望未來僅僅是一個(gè)股票持有人，而是一個(gè)有實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的公司，必須要找到一個(gè)新的商業(yè)模式；他認(rèn)為，這個(gè)商業(yè)模式的支點(diǎn)就是金融服務(wù)。

　　要試圖理解宋林的支點(diǎn)說，需要回到微笑曲線上。

　　按照目前的華潤集團(tuán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，集團(tuán)公司直接管理7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元——華潤創(chuàng)業(yè)（HK291）、華潤電力（HK836）、華潤置地（HK1109）、華潤燃?xì)猓℉K1193）、華潤水泥(HK01313)、華潤醫(yī)**和華潤金融控股。7大業(yè)務(wù)單元，再分別管理著15家一級(jí)利潤中心。其中，電力、燃?xì)?、水泥位于微笑曲線的左端，與終端消費(fèi)者/客戶關(guān)系更密切的零售、地產(chǎn)、醫(yī)**和金融服務(wù)位于微笑曲線的右端。