2010，家樂福何去何從

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　　2009，家樂福遭遇三件不如意的事：財報不佳，考慮關(guān)閉總部辦公大樓，將完全退出日本市場。家樂福2009年全年營收下降1.4%，包括法國在內(nèi)的歐洲區(qū)市場持續(xù)低迷。

　　層出不窮的產(chǎn)品質(zhì)量問題，促銷品價格涉嫌欺詐、售貨員素質(zhì)問題，最后都歸結(jié)到管理能力上面。長達十幾年在中國市場被零售業(yè)幾乎捧為“神”的家樂福，這一次終于跌下了神壇。當然，家樂福似乎也意識到了，宣稱從2009至2012年為其全球戰(zhàn)略調(diào)整的四年。

　　一旦發(fā)覺不對勁，隨即就貫以調(diào)整之名。但以筆者看來，家樂福這一意識并不及時，而是相對遲緩。這與其初期深諳入鄉(xiāng)隨俗、以反應(yīng)靈活迅速聞名、在中國市場將躲、閃、騰、挪運用得活靈活現(xiàn)的經(jīng)營策略形成了鮮明的反差。

　　家樂福在中國市場多年的“第一”位置，主要歸功于其鮮明的市場策略和靈活的應(yīng)對能力，而不是深厚的經(jīng)營與管理技術(shù)。如首先搶占上海，而不是北京或廣東，是因為當時上海的組貨、運輸和市場輻射能力都要比北京或深圳要強。同時，其以打政策擦邊球，通過時間差來快速布點，抓住了中國市場的戰(zhàn)略機遇，以大賣場業(yè)態(tài)迅速占領(lǐng)了一二線城市市場，讓競爭對手措手不及。此外，再通過“充分授權(quán)，以店長為核心”的運營模式，在其他外資零售巨頭和內(nèi)資零售企業(yè)之前，贏得了消費者的青睞。應(yīng)該說，這一時期的家樂福在戰(zhàn)略上的舉動是可圈可點，甚至可以成為教材的。

　　但這顯然并非長久之策。俗話說“樹大招風”，家樂福在華出盡風頭，必然就成為效仿的對象，應(yīng)該說，從形到神，中國本土零售商學習和模仿最多的就是家樂福，也正是通過學習和模仿，本土零售商迅速成長起來。這時候問題就出現(xiàn)了，當本土零售商在賣場環(huán)境、陳列布局、氣氛營造、促銷手段、管理體系等各個方面都能夠從形似到神似后，家樂福在中國市場的優(yōu)勢還會像初期那樣明顯嗎？

　　另外，進入中國市場已經(jīng)15年，我們是否看到了家樂福自身的物流配送體系？無論是在經(jīng)營業(yè)態(tài)、經(jīng)營手段或是管理方式上，家樂福是否仍然一如15年前那樣讓人熟悉？況且，在內(nèi)資零售企業(yè)已經(jīng)對供應(yīng)鏈變革的呼聲此起彼伏，而類似沃爾瑪這樣的巨頭都開始通過并購來延展市場，而且一直在中國市場不惜花費十余年的苦心打造一條順暢的供應(yīng)鏈體系時，當大潤發(fā)這樣“悶聲發(fā)大財”的企業(yè)以異乎尋常的價格體系和運營方式以一種悄無聲息的方式超越家樂福時，家樂福卻依然因循守舊，不思變革，以為光憑自身開店拓展，將市場從一二線、發(fā)達地區(qū)布局到二三線和中西部便可以彌補其核心技術(shù)上的“短板”，就注定了它從神壇跌下已經(jīng)沒有懸念。

　　所以，4年的戰(zhàn)略調(diào)整對家樂福來說是必要的，巨人仍然是巨人，調(diào)整過后再上神壇也并非沒有可能。不過，在此筆者要提醒業(yè)界的是，沒有“神話”是不可以打破的，沒有“第一”是不可以被取代的，本土零售商更要有這樣的信心和毅力。但是，如果不看清時勢，不適時變革，一味迷戀于所謂的成功經(jīng)驗，那么，無外是本土還是外資，中國零售市場的淘汰賽一樣殘酷無情。

　　　　陳岳峰，現(xiàn)為全國首家連鎖專業(yè)周刊《超市周刊》副主編。因從事營銷咨詢工作而與媒體結(jié)緣，擅長新聞營銷策劃與公關(guān)宣傳。電子郵件: chenyuefeng@126.com