【企業(yè)管理】挑起部門間的建設(shè)性沖突

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            摘要：適當?shù)臎_突能使企業(yè)保持旺盛的生命力，有助于進行自我批評和不斷創(chuàng)新。

    現(xiàn)代沖突理論認為，只要存在著利益，就會產(chǎn)生各種沖突。對于企業(yè)內(nèi)部各部門間的沖突，要限制破壞性的沖突，以免對企業(yè)產(chǎn)生不利的影響；而如果各部門間沖突的強度過低，則會使企業(yè)缺乏生機和活力；而適當?shù)臎_突能使企業(yè)保持旺盛的生命力，有助于進行自我批評和不斷創(chuàng)新。因此優(yōu)秀的企業(yè)要審時度勢，通過促進建設(shè)性的沖突來推動企業(yè)的健康發(fā)展。

    無數(shù)企業(yè)的實踐證明，當企業(yè)內(nèi)部各部門之間很少發(fā)生沖突，一團和氣時，企業(yè)對外部環(huán)境的變化就反應(yīng)遲鈍，則內(nèi)部就會缺乏工作改進和創(chuàng)新，整個企業(yè)發(fā)展容易出現(xiàn)停滯，不僅會造成企業(yè)的績效低下，從長遠上看還將侵蝕企業(yè)文化，對企業(yè)的長期發(fā)展帶來不良影響和慢性毒害。因此，企業(yè)為了提高績效，獲得長期的健康發(fā)展，必須在企業(yè)內(nèi)部保持適度的沖突，在這方面，大連三洋制冷有限公司通過推行質(zhì)量成本管理，有意識地引發(fā)各部門間的建設(shè)性沖突，大幅度提高了管理效率的做法，頗有值得借鑒之處。

    三洋制冷從2002年起開始引進日本豐田的精益生產(chǎn)方式，重點消除生產(chǎn)現(xiàn)場中存在的“七種浪費”，前期在生產(chǎn)現(xiàn)場方面取得了比較大的成效。然而隨著活動的深入進行，我們發(fā)現(xiàn)：生產(chǎn)現(xiàn)場作為一個開放式的系統(tǒng)，除了受到生產(chǎn)制造部門的直接領(lǐng)導(dǎo)外，還必須在某種程度上接受技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)、計劃、設(shè)備等職能部門的制約，不可避免地受到系統(tǒng)外部因素的影響，例如資材部負責(zé)的物資供應(yīng)，如果不能按照準時制生產(chǎn)的要求按指定的時間和數(shù)量送到現(xiàn)場，不僅會造成等待等的浪費，而且生產(chǎn)現(xiàn)場的改進越大，與仍然按原有供應(yīng)模式進行的物資供應(yīng)所產(chǎn)生的矛盾也就越大，現(xiàn)場改善的成果在某種程度上被抵銷；而技術(shù)、品質(zhì)部門對現(xiàn)場的支持如果不及時，問題解決拖拖拉拉，生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)停頓，等待下發(fā)處理意見，現(xiàn)場的改進效果會在等待中消失。由于受傳統(tǒng)管理思想的影響，一些職能部門通常認為本部門在業(yè)務(wù)上領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)部門，而忽視對生產(chǎn)部門支持方面的職責(zé)，因此，這些其它部門對生產(chǎn)現(xiàn)場的阻礙作用，他們自己很少認識到，更談不上積極改進了。通過對上述問題的分析，公司經(jīng)營者認為如果不解決各職能管理部門的思想轉(zhuǎn)變問題，則精益生產(chǎn)方式無法得到有效實施。在這種情況下，我們專門寫了一篇《管理工作中的“七種浪費”》的文章，來說明管理工作中存在的隱性浪費的嚴重性，并結(jié)合公司的實際情況進行培訓(xùn)，各管理部門的工作有了一定的改善。但是，由于一些損失和浪費是用文字描述的，沒有數(shù)字化的定量數(shù)據(jù)考核，因此相關(guān)部門還沒有充分認識到問題的嚴重性，也就缺乏持續(xù)改進的動力。而且，即使進行考核，由于用文字描述容易受到主客觀因素的影響，例如描述不準確，礙于面子輕描淡寫等，導(dǎo)致考核的嚴肅性和準確性越來越差，隨著時間的推移和新的重點工作的不斷導(dǎo)入，各管理部門對精益生產(chǎn)方式的重視程度在逐步下降，精益生產(chǎn)方式的作用也越來越不明顯。

    如何才能提高工作效率，怎樣才能使精益生產(chǎn)方式深入持久地進行下去呢？公司經(jīng)營者認識到，如果任由這種趨勢發(fā)展下去，則不僅精益生產(chǎn)方式的推進將半途而廢，已經(jīng)取得的成果難以得到鞏固，而且由于企業(yè)內(nèi)部各部門間在績效考核方面一團和氣，不關(guān)痛癢，長此以往企業(yè)將逐步喪失活力和生機，創(chuàng)建世界一流企業(yè)的長遠目標只能是空談。因此，有必要打破這種暮氣沉沉的狀態(tài)，通過挑起各部門之間對利益的爭奪，在沖突中改進工作，提高效率。因此公司經(jīng)營者決定引入質(zhì)量成本管理法，在全公司推廣實施，當各相關(guān)部門因為業(yè)務(wù)工作、管理工作出現(xiàn)失誤時，由財務(wù)部、品質(zhì)部等部門確認責(zé)任，核算出損失，然后向外部相關(guān)聯(lián)公司進行索賠，對內(nèi)部相關(guān)聯(lián)部門列出損失數(shù)據(jù)，并據(jù)此對責(zé)任部門和責(zé)任者進行考核。質(zhì)量成本管理法一實施，由于涉及到具體索賠金額方面的利益的紛爭，因此各部門為了減少本部門的責(zé)任，紛紛加快了問題的處理進度，同時采取對策避免問題的再發(fā)生，不僅使企業(yè)的運營效率逐步得到提高，而且通過引入沖突，激發(fā)了各相關(guān)部門的工作改進意識，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展進行了熱身準備。

    通過上述案例，我們可以看到，企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，通常會受到效用遞減原則的影響而出現(xiàn)某種程度的發(fā)展停滯，企業(yè)進入了成熟期，會出現(xiàn)各種問題。除了高強度的沖突對企業(yè)所造成的嚴重損害容易引起重視外，過低的沖突所產(chǎn)生的各種隱性損失通常被忽視，而正是這些隱性損失才是侵害企業(yè)健康肌體的慢性毒藥，其危害性更大。因此，為了提高組織績效，企業(yè)的經(jīng)營者在部門間沖突程度過低時，可以通過制定新的管理要求，利用利益的爭奪，主動挑起各部門間的建設(shè)性沖突，以達到打破停滯狀態(tài)，激發(fā)企業(yè)活力的目的，促進企業(yè)保持健康的發(fā)展勢頭。而且，這種方法不能僅偶一為之，而應(yīng)該對企業(yè)的運營狀況始終保持高度的關(guān)注，當發(fā)現(xiàn)效率下降時，就需要分析原因，擬定對策，必要時引進建設(shè)性的沖突，讓企業(yè)動起來。

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