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跨國公司CEO變革秘訣
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在現(xiàn)今快速變動(dòng)的環(huán)境下,唯一不變的就是“變”,企業(yè)唯有抓緊變革,才能不斷發(fā)展壯大。而最近的一項(xiàng)調(diào)查指出,CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)能力,與企業(yè)的變革能力息息相關(guān)。
“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,但CEO永遠(yuǎn)必須扮演變革的倡導(dǎo)者。”這項(xiàng)調(diào)查的參與者——普華永道咨詢公司的合伙人史蒂夫·沃里(Ste*eWoolley)說。普華永道的咨詢師們面對(duì)面訪談了四十多位跨國公司的CEO和高管人員后表示,人員、流程和技術(shù)被視為驅(qū)動(dòng)變革的三大要素,同時(shí)這三者之間具有緊密的關(guān)聯(lián)性。
關(guān)于如何設(shè)計(jì)、實(shí)施成功的變革方案,跨國公司的CEO們總結(jié)了七個(gè)主要的秘訣:
根據(jù)變革的時(shí)機(jī)和類型來決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
事實(shí)上,并沒有所謂“最佳”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。不同的組織變革時(shí)機(jī)和變革類型,需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。“許多重大變革需要集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,因此領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和說服能力非常重要。”沃里表示,“但是,變革并不是一蹴可及的事,在變革的不同階段,CEO需要保持應(yīng)變能力,隨時(shí)因應(yīng)組織需要調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”
他舉例說,一般員工通常并不難接受變革,但作為最容易受到變革沖擊的群體,中層管理者對(duì)組織變革的接受度往往不高。“通常變革開始的前90天是最關(guān)鍵的時(shí)期,這時(shí)候速度是唯一要求,因此領(lǐng)導(dǎo)者可以獨(dú)裁一點(diǎn),并不一定要去尋求共識(shí)。”
然而,組織變革并不是CEO一個(gè)人就能做到的,因此在初期的獨(dú)斷獨(dú)行后,尋求其他管理者的支持和認(rèn)同就變得十分關(guān)鍵。“當(dāng)其他管理人員認(rèn)識(shí)到變革的重要性,同時(shí)感到自己被授權(quán)去做一些事情時(shí),他們看待變革的角度就不一樣了,他們會(huì)主動(dòng)協(xié)助你出謀劃策,為變革尋找正確的方向。”沃里說。
強(qiáng)調(diào)變革的緊迫性
要想成功地推動(dòng)變革,需要盡快在管理層和董事會(huì)中間取得關(guān)于變革緊迫性的共識(shí)。
倡導(dǎo)危機(jī)意識(shí)有助于凝聚人心,形成組織變革的溝通基石。“如果目前并沒有任何危機(jī),CEO也可以通過塑造危機(jī)意識(shí)、突出組織不進(jìn)行變革的后果,來增進(jìn)管理層的變革意愿。”沃里表示。
如果把組織變革大致區(qū)分為文化變革、流程變革和技術(shù)變革的話,有27%的受訪者認(rèn)為文化變革最為關(guān)鍵,而只有15%的受訪者更加重視流程或技術(shù)變革。“毫無疑問,人員和文化正在逐漸取代IT技術(shù)或組織流程,成為推動(dòng)變革的要素。”
顧客是第一順位
對(duì)所有的企業(yè)而言,顧客都是整個(gè)價(jià)值體系的核心。“因此,很多人都在談?wù)撘灶櫩蜑橹行牡淖兏?Customer-CentricTransformation),但這并不容易。”沃里說,“無論如何,變革的首要考慮因素是顧客的體驗(yàn),變革的第一步必須從建立良好的顧客關(guān)系開始。”
許多受訪者都表示,通過顧客導(dǎo)向的文化變革,改變了員工的行為,由此大大提升了顧客的滿意度和忠誠度,這為企業(yè)創(chuàng)造出極大的利益。
“當(dāng)我們說以顧客為中心時(shí),我們不只是說說而已。”澳大利亞電訊公司(Telstra)CEO楚吉瑞(SolTrujillo)表示,“我們了解顧客潛在的動(dòng)機(jī)和需求,因此當(dāng)我們與顧客談話的時(shí)候,談?wù)摰亩际撬麄冋嬲P(guān)心的事情。”
文化變革
文化永遠(yuǎn)都是組織變革的關(guān)鍵因素。盡管目前關(guān)于文化到底是變革的推動(dòng)者還是變革本身的目的還沒有定論,但毫無疑問,現(xiàn)有組織和管理模式的變革,必然涉及對(duì)既有心智模式、價(jià)值觀和行為的挑戰(zhàn)。
“由于文化的重要性,組織變革中間必須設(shè)立關(guān)于文化的評(píng)量體系,當(dāng)然,如何測(cè)量文化是個(gè)難題。”沃里說。
其中一位受訪者表示,他的公司采用員工行為指標(biāo)來測(cè)量文化變革的成效。大約70%的受訪者表示,員工一般并不排斥變革,但問題在于,曠日費(fèi)時(shí)的組織變革過程容易使員工產(chǎn)生疲乏感。因此,好的變革程序必須以員工價(jià)值觀的改變?yōu)楹诵模瑫r(shí)隨時(shí)讓員工了解變革的宗旨、目的以及對(duì)自己的影響。沃里說:“人們總想知道目前變革的進(jìn)度。隨時(shí)與員工溝通當(dāng)前變革的情況,有助于提高他們的參與感。”
第1頁第2頁- 1未來10年公司治理的五大方向
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