華為不上市的秘密

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　　作為資金與技術雙密集的通信行業(yè),資金是否充足成為企業(yè)快速成長不可或缺的"一條腿"。而“巨大中華”老大華為卻沒有上市。

　　華為狼

　　狼，兇殘、貪婪、嗅覺敏銳；狼，講求協(xié)作、遵守紀律、個人服從于集體。

　　自詡為狼的華為，將企業(yè)的狼性演繹的淋漓盡致，這種狼性DNA不僅包括殘酷競爭，而且包括商業(yè)判斷力、生活工作態(tài)度等多層面的因素。

　　任正非帶領他的華為“狼群”執(zhí)著的追求目標，對歐美“獅虎”發(fā)動瘋狂的攻擊，在全球通信界占據(jù)一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作強度下，關于華為員工的工作狀態(tài)問題，也引起**上的極大關注。每當有華為員工發(fā)生交通事故以及各種意外，都會引起**對華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的關注和拷問。

　　在華為發(fā)布的《2008華為**責任報告》中指出，2008年首次設立首席員工健康與安全官，進一步完善員工保障與職業(yè)健康計劃。“首席員工健康與安全官”對大眾來說還是個陌生的字眼。但這一貼心的舉動，在“狼性”文化中加入了一絲“溫情”。

　　在成就世界級企業(yè)這條不尋常的道路上，從苦搏中國農(nóng)村市場，到與國際巨頭激戰(zhàn)歐美市場，集榮耀與爭議于一身的“狼群”，究竟有著怎樣的魔力？

　　狼群也要“農(nóng)村包圍城市”

　　對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現(xiàn)目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

　　“巨大中華”四家公司的起步不盡相同，唯一一家民營便是華為。1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。

　　與眾多民營企業(yè)相似，最初創(chuàng)業(yè)時，沒有政府背景，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。走上“農(nóng)村包圍城市”路線。

　　農(nóng)村市場線路條件差、利潤薄，國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展，從而給國內通信設備廠商帶來了機會。愛立信當時只有三四個人負責盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，對每個縣電信局的本地網(wǎng)項目寸土必爭。

　　華為的銷售員全部深入到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此生存下來，并一路由小做大，漸次進攻到市級、省級，直到國家級的骨干網(wǎng)市場。

　　事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風”。

　　由“老顧問”IBM操刀建內控體系

　　華為家業(yè)甚大，前線業(yè)績節(jié)節(jié)立功，后端的管理跟不上，大象也難歡騰起舞。華為在管理上投入的力氣并不亞于技術上，這也是能縱橫20年，有別于其他落馬通信商的法寶之一。

　　1998年，恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡等產(chǎn)品的開發(fā)和市場應用都已經(jīng)取得重大的突破，公司的銷售額達到了89億元，已經(jīng)到了必須在國內外主流市場與國際一流電信設備制造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業(yè)務流程的變革。

　　1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product De*elopment，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。