約翰·卡斯林解惑 增值戰(zhàn)略

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　　在技術(shù)之外，供應(yīng)商如何打造自己不可替代的市場(chǎng)地位？

　　現(xiàn)在我們所面臨的局勢(shì)是：越來越多的企業(yè)開始學(xué)會(huì)使用技術(shù)制造壁壘，但是又有更多的企業(yè)具有很強(qiáng)的模仿能力。因此，卡斯林認(rèn)為：僅靠技術(shù)的領(lǐng)先也不能使企業(yè)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。微軟和英特爾公司是他們所在行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)，但是像這樣的公司畢竟少之又少。對(duì)于絕大多數(shù)的企業(yè)來說，我們必須認(rèn)識(shí)到：只關(guān)注產(chǎn)品的差異化，只能領(lǐng)先一個(gè)階段。我們必須找到真正的差異化。

　　目前中國(guó)的企業(yè)具有人力成本方面的優(yōu)勢(shì)，因此很多產(chǎn)品開始越來越多地選擇在中國(guó)生產(chǎn)。但是，在利潤(rùn)鏈里，只有品牌的擁有者才能得到較高的利潤(rùn)。中國(guó)企業(yè)進(jìn)步很快，特別是在營(yíng)銷理念方面，已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到核心營(yíng)銷技能就是能夠判斷出潛在客戶的需求。但是盡管如此，中國(guó)企業(yè)還是沒能避免價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)生。

　　跳出“產(chǎn)品”打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　卡斯林指出：增值戰(zhàn)略不是僅僅著眼于產(chǎn)品層次的，而是要在供應(yīng)鏈上的上下游公司之間建立一種真正的戰(zhàn)略性關(guān)系。增值戰(zhàn)略以供應(yīng)商的能力及擁有的專門技術(shù)為基礎(chǔ)，為下游客戶增加利潤(rùn)，它是供應(yīng)商的一種組織行為上的價(jià)值，而不是其產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。

　　供應(yīng)商可以通過增加客戶的收入、降低客戶的現(xiàn)有成本，以及使客戶避免未來的成本來幫助客戶增加利潤(rùn)。

　　這里可以介紹一個(gè)案例：聯(lián)合包裹投遞公司（UPS）的全球客戶經(jīng)理（GAM）負(fù)責(zé)一家位于歐洲的全球性電子公司的業(yè)務(wù)。他發(fā)現(xiàn)該客戶正準(zhǔn)備為自己的一個(gè)分部建立一個(gè)新的、更為巧妙的設(shè)備系統(tǒng)（Tender系統(tǒng)），但是這家客戶分部的技術(shù)力量不夠，無法自己編寫出技術(shù)細(xì)節(jié)的材料，所以它必須尋求第三方的支持。于是這家公司的分部正準(zhǔn)備與歐洲的一家通信技術(shù)咨詢公司聯(lián)系。

　　獲知這個(gè)機(jī)會(huì)后，UPS的GAM告知對(duì)方：他們可以為Tender提供技術(shù)細(xì)節(jié)材料而不收取額外的費(fèi)用。盡管對(duì)方起初對(duì)這一慷慨的提議有些懷疑，但最后還是接受了UPS的建議。UPS讓三位通訊技術(shù)專家在客戶那里忙乎了近3個(gè)月，最終為該客戶的分部節(jié)省了約66萬(wàn)美元。UPS從中獲得了什么呢？它在這個(gè)客戶分部的業(yè)務(wù)份額增加了一倍多，并且在接下來的一年里占到了這個(gè)分部80%以上的業(yè)務(wù)份額！基于這一增值戰(zhàn)略，UPS在這家客戶的其它分部的銷售額及市場(chǎng)份額也得到了大幅增加。

　　增值戰(zhàn)略通過把關(guān)系提高到另一個(gè)高度而超越了產(chǎn)品同質(zhì)性的問題，它能把供應(yīng)商與客戶在組織層面而不是在產(chǎn)品層面上連在一起，是指在供應(yīng)商和客戶之間創(chuàng)造一種新關(guān)系。

　　如果在營(yíng)銷戰(zhàn)略中有效地運(yùn)用增值戰(zhàn)略，供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)就難以被取代，而且會(huì)成為供應(yīng)商的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　聽了上面的案例，我們不禁要問：”增值戰(zhàn)略”和“附加價(jià)值”有什么不同？

　　卡斯林說：它們都能增加客戶的營(yíng)業(yè)額，降低客戶當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)成本，并使客戶避免未來的運(yùn)營(yíng)成本。但是，附加價(jià)值是對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)的運(yùn)用，而增值是獨(dú)立于公司的產(chǎn)品或服務(wù)之外的。

　　它們實(shí)際上是殊途同歸的。一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所提供給客戶的價(jià)值，是附加價(jià)值，而它的組織提供給同一客戶的價(jià)值，是增值。產(chǎn)品價(jià)值加上組織行為價(jià)值就等于一個(gè)供應(yīng)商的總價(jià)值。

　　服務(wù)行業(yè)中的增值戰(zhàn)略

　　在服務(wù)業(yè)（而不是產(chǎn)品制造業(yè)）中應(yīng)如何實(shí)施增值戰(zhàn)略？卡斯林的答案很簡(jiǎn)單：要真正地理解其公司現(xiàn)在提供的服務(wù)是什么，然后再確定哪些服務(wù)可以成為增值手段——免費(fèi)的服務(wù)。

　　這里有個(gè)很好的例子：一家廣告公司在德國(guó)有5家大的目標(biāo)客戶，但它無法突破這些公司的“防線”而占據(jù)較大的業(yè)務(wù)份額。在這個(gè)行業(yè)，客戶的營(yíng)銷主管總是阻止廣告公司和其它供應(yīng)商直接與老板接觸。雖然這家廣告公司與這些客戶有業(yè)務(wù)往來，但實(shí)際上只獲得了可能的業(yè)務(wù)量中很小的一部分。

　　于是，我就問他們：貴公司的業(yè)務(wù)中是否包括提供演講指導(dǎo)和演講辭撰寫服務(wù)？他們立即回答說有，但又說：雖然他們這方面所提供的服務(wù)在德國(guó)是最好的，但這項(xiàng)服務(wù)卻沒能為他們帶來很多收入。