家族企業(yè)經(jīng)久不衰的五大特征

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　　幾乎所有企業(yè)都是從家族式企業(yè)起步的，但只有成功駕馭這種所有制形式的內(nèi)在挑戰(zhàn)的家族式企業(yè)才能世代延續(xù)、經(jīng)久不衰。家族式企業(yè)要獲得成功，需要完成大量復(fù)雜、廣泛且無止境的工作。然而，證據(jù)表明，這種努力不論對(duì)于家族、企業(yè)、還是整個(gè)社會(huì)，都是十分值得的。

　　家族式企業(yè)要做到經(jīng)久不衰，關(guān)鍵是要采用專業(yè)的管理模式，并努力使家族能始終保持企業(yè)主的地位。

　　家族式企業(yè)往往是一種被忽略的所有制形式。然而，家族式企業(yè)無所不在：從社區(qū)周圍的夫妻店，到數(shù)百萬支撐眾多經(jīng)濟(jì)體的中小型企業(yè)，再到寶馬、三星和沃爾瑪?shù)燃矣鲬魰缘木揞^，到處都能見到家族式企業(yè)的身影。在標(biāo)普500指數(shù)所涉及的全部企業(yè)中，有1/3是家族式企業(yè)；在法國和德國的250家最大型企業(yè)中，有40%為家族式企業(yè)。所謂家族式企業(yè)，就是一個(gè)家族擁有企業(yè)的大多數(shù)股份，可以影響企業(yè)的各種重大決策，尤其是董事長和首席執(zhí)行官的選舉。

　　在完成最初的創(chuàng)業(yè)并進(jìn)入擴(kuò)張階段后，家族式企業(yè)往往會(huì)在經(jīng)營和治理方面遇到一些特殊的挑戰(zhàn)。比如，接替創(chuàng)始人的一代代繼任者可能并不善于經(jīng)營，但仍然牢牢把持著企業(yè)經(jīng)營者的位子。隨著家族式企業(yè)一代代延續(xù)，家族中股東的數(shù)量將成倍增加，而真正在企業(yè)中效力的卻少之又少，因此，不能理所當(dāng)然地認(rèn)為家族式企業(yè)始終會(huì)致力于保持自己的企業(yè)主地位。實(shí)際上，在家族式企業(yè)中，家族的企業(yè)主地位能夠延續(xù)三代的還不到30%。然而，麥肯錫最近的一項(xiàng)研究表明，就長期而言，能夠延續(xù)三代或三代以上的家族式企業(yè)往往比其他同類企業(yè)更具競爭力。這些企業(yè)優(yōu)異表現(xiàn)背后的原因，不僅值得全球不同規(guī)模和處于不同發(fā)展階段的家族式企業(yè)關(guān)注，也值得其他所有制形式的企業(yè)關(guān)注。

　　要確保企業(yè)獲得成功以及家族的發(fā)展壯大，家族式企業(yè)必須克服兩個(gè)相互交織的難題：一是實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營業(yè)績，二是努力使家族始終保持企業(yè)主的地位。為此，家族式企業(yè)必須在五個(gè)方面均表現(xiàn)優(yōu)異，并使這五個(gè)方面協(xié)調(diào)一致：在家族內(nèi)部保持和諧的關(guān)系并了解家族應(yīng)如何參與企業(yè)的經(jīng)營；建立一種既能夠?yàn)榘l(fā)展提供充足資本，又可使家族有效控制企業(yè)核心事務(wù)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)；對(duì)公司實(shí)施強(qiáng)有力的治理并建立動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)組合；對(duì)家族的財(cái)富進(jìn)行專業(yè)管理；設(shè)立慈善基金，使家族價(jià)值觀得到世代傳承。

　　家族

　　有許多因素可導(dǎo)致家族式企業(yè)走向沒落，比如家族內(nèi)部發(fā)生利益沖突、裙帶關(guān)系導(dǎo)致管理不善，以及因權(quán)力繼承問題而引起內(nèi)訌等。鑒于此，有必要對(duì)家族成員作為股東、董事會(huì)成員和管理者的角色進(jìn)行規(guī)范，這樣會(huì)有助于避免上述隱患。

　　延續(xù)很多代的大型家族式企業(yè)，都滲透著一種很強(qiáng)烈的使命感，以確保其對(duì)企業(yè)的所有權(quán)。幾十年來，這些企業(yè)逐漸制定出各種口頭和書面協(xié)議，以解決企業(yè)中的重大問題，比如公司董事會(huì)的組成與選舉、需要全體或特定多數(shù)董事會(huì)成員達(dá)成一致才能確定的重大決策、首席執(zhí)行官的任命、家族成員在企業(yè)中任職的條件，以及為企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略劃定的一些界限等等。對(duì)于這些協(xié)議的不斷完善與解讀，再加上依據(jù)它們制定的治理決策，可能會(huì)衍生出多種不同類型的家族議事機(jī)構(gòu)。例如，代表家族不同分支和世代的家族理事會(huì)可能會(huì)負(fù)責(zé)組織更大的家族會(huì)議，以便就各種重大問題進(jìn)行協(xié)商。

　　經(jīng)久不衰的家族式企業(yè)往往都采用精英管理制度。在這方面，并不存在放之四海皆準(zhǔn)的法則，但是，具體政策在一定程度上取決于家族的規(guī)模、家族的價(jià)值觀、家族成員的教育水平，以及企業(yè)所處的行業(yè)。例如，澳大利亞投資公司 ROI Group 由 Owens 家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵(lì)家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)后，再回 ROI 謀求高級(jí)管理職位。對(duì)家族成員的任命均須經(jīng)過董事會(huì)和顧問委員會(huì)批準(zhǔn)，其中，董事會(huì)代表家族，顧問委員會(huì)則由一批獨(dú)立的企業(yè)顧問組成，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。