海爾：避重就輕的變革之路

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　　海爾集團董事局主席張瑞敏表示，海爾將從制造型企業(yè)，轉型為制造營銷型企業(yè)，并計劃與*的OEM制造商談判部分工廠的轉手事宜，海爾的目標就是成為全球領先、服務引領下的美好家居生活解決方案供應商。

　　張瑞敏打造制造營銷型企業(yè)，實質上就是要在海爾實行“輕資產運營”，即將大部分產品制造業(yè)務外包，自己專注于產品研發(fā)、品牌推廣和營銷服務的一種經營模式，類同于耐克等運動品牌。這種經營模式，可以以較低的投資獲得較高的回報率。雖然如此，但一個企業(yè)的轉型絕非易事，尤其對于海爾這樣的大集團來講，掉頭的困難可想而知。張瑞敏做出這樣的戰(zhàn)略調整，是未雨綢繆，還是形勢所迫？

　　重資產之殤

　　張瑞敏稱得上是中國改革開放以來，國內最偉大的企業(yè)領袖人物之一。他利用二十多年的時間，抓住機遇，創(chuàng)新發(fā)展，將海爾打造成了一個世界級品牌，企業(yè)由一個瀕臨破產的冰箱廠發(fā)展到擁有5萬多名員工、年營業(yè)額1200多億元的大型跨國企業(yè)集團，創(chuàng)造了從小到大、由弱變強的發(fā)展奇跡，張瑞敏也成為了中國企業(yè)管理界教父級的人物。自張瑞敏接手海爾以來，一直就沒有停止過擴張的腳步，先后在國內外上演多起并購好戲，目前海爾已在全球設立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，并涉足醫(yī)藥、金融、房地產等領域，成為了名符其實的中國家電老大。

　　支撐海爾產品走出國門的一個重要因素，就是中國勞動力價格優(yōu)勢。正是海爾這樣的一批企業(yè)，真正成就了“中國制造”。作為集研發(fā)設計、產品制造和市場營銷于一身的企業(yè)，海爾利潤率最低的環(huán)節(jié)同樣是產品制造，隨著中國勞動力和原材料價格的持續(xù)攀升，海爾的成本優(yōu)勢更是逐步喪失，白電業(yè)務的利潤率只有可憐的2%-3%，剔除其他的費用因素，海爾的白電業(yè)務幾乎就是在零利潤率水平上運行。較低的運行質量，規(guī)模的快速膨脹，多元化經營的負擔，再加上西門子、松下等國外名牌依靠良好的技術和產品優(yōu)勢加入了搶奪市場份額的行列，都在一定程度上阻礙了海爾的進一步發(fā)展。這種重資產之殤，使得張瑞敏決心要與舊有的營運模式決裂，由制造型向制造營銷型轉變，也就是他一直提倡的“兩頭大，中間小”的經營思路，即突出研發(fā)設計和營銷服務，弱化生產制造業(yè)務，逐漸將生產制造業(yè)務外包，交給專業(yè)代工企業(yè)去做，而自己則專注于營銷和服務。

　　期待輕盈轉身

　　張瑞敏帶領海爾員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，不斷創(chuàng)新和發(fā)展，打造出了海爾這一世界級知名品牌，構建了完善的營銷渠道，聚集了大量的客戶和營銷網絡資源，使得海爾向輕資產運營轉型成為可能。張瑞敏要為海爾打造的就是這樣一個簡單的運營模式——品牌+渠道，這種模式更利于產品定位、品牌研發(fā)和推廣銷售，更容易打造品牌形象、提高品牌忠誠度、提升營利水平。

　　從品牌角度來講，海爾是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，具有很高的知名度、美譽度和市場占有率，具備其他品牌不可比擬的品牌優(yōu)勢。從渠道和服務角度來講，經過多年的努力，海爾已構建起了完整的銷售網絡體系、物流配送體系和售后服務體系，專賣店遍布全國各地，物流配送即需即送， 24小時提供優(yōu)質服務。正是這種品牌和渠道的優(yōu)勢，為海爾轉型提供了必要的條件。

　　為推進企業(yè)戰(zhàn)略順利轉型，海爾推出了“成套供貨”模式，在海外并購方面也更加謹慎，并最終放棄了收購美國GE家電部門的想法。為尋求穩(wěn)妥，海爾希望通過與OEM商建立合資企業(yè)，再逐步減少股份的方式退出制造業(yè)務，而不是直接找純粹的OEM商代工。海爾處置了一些非核心的業(yè)務，比如醫(yī)藥、微波爐等，其戰(zhàn)略將是進行越來越多的外包，直至將大部分業(yè)務剝離，進一步削減成本。參照國外大品牌的作法，張瑞敏也將會最終保留其核心業(yè)務洗衣機、冰箱制造。

　　船大難掉頭，海爾的戰(zhàn)略轉型同樣面臨著很多困難，主要包括：大量生產人員如何安置，代工后能否保證產品質量和價格優(yōu)勢等。