李東生：TCL的三個(gè)堅(jiān)守

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　　在中國制造被危機(jī)所籠罩、被轉(zhuǎn)型所誘惑、被資本所離棄的現(xiàn)實(shí)情境之下,我們該如何評價(jià)李東生的這種堅(jiān)守？這會(huì)是“鷹的重生”嗎？

　　李東生說他一定會(huì)去看電影《阿凡達(dá)》。當(dāng)然,這并不表明他對外星釘子戶抗暴力拆遷的故事情節(jié)感興趣,真正讓李東生側(cè)目的恐怕是《阿凡達(dá)》所帶來的3D電視技術(shù)。

　　不過,當(dāng)記者試圖與這位家電行業(yè)里幾經(jīng)沉浮的領(lǐng)袖級人物討論新技術(shù)可能帶來的影響甚至是改變時(shí),李東生的回答多少有些出人意料。

　　“下一代顯示器技術(shù)現(xiàn)在還看不清楚。”日本家電企業(yè)在3D技術(shù)上的突破和巨大投入,沒有讓這位TCL的掌門人動(dòng)心,相反,李東生認(rèn)為平板電視技術(shù)的黃金發(fā)展期才剛剛開啟,這可能讓中國彩電制造企業(yè)重溫當(dāng)年CRT電視時(shí)代占據(jù)全球60%以上市場份額的輝煌。

　　實(shí)際上,李東生略顯固執(zhí)的堅(jiān)守還不止于此。比如,國內(nèi)拉動(dòng)內(nèi)需的政策號召之下,TCL雖然也在積極投入家電下鄉(xiāng)等熱流之中,但李東生的精力仍然大部分傾注在了國際化的整合與開拓上;比如,當(dāng)中國制造企業(yè)在日趨微利的壓迫之下,紛紛祭出轉(zhuǎn)型或者多元化的大旗,但對于轉(zhuǎn)型、多元化的嘗試,TCL幾乎都是淺嘗輒止,最終還是聚焦在彩電制造這個(gè)核心業(yè)務(wù)上。在中國制造被危機(jī)所籠罩、被轉(zhuǎn)型所誘惑、被資本所離棄的現(xiàn)實(shí)情境之下,我們該如何評價(jià)李東生的這種堅(jiān)守？這會(huì)是“鷹的重生”嗎？

　　堅(jiān)守 國際化

　　“家電產(chǎn)業(yè)中日韓'三國演義’的格局已然形成,韓國家電巨頭目前最為強(qiáng)勢,日本家電業(yè)在逐漸衰退,而中國正在快速發(fā)展,此時(shí)不出手更待何時(shí)？”

　　“很多商業(yè)決策,一旦做出就很難回頭。”忙于海外并購重組的李東生沒有時(shí)間后悔當(dāng)初的決定。當(dāng)然,他現(xiàn)在也不后悔。

　　2006和2007年,通過推進(jìn)“鷹的重生”戰(zhàn)略,逐漸完成海外整合的TCL,終于迎來了久違的收獲期:平板電視業(yè)務(wù)在北美市場異軍突起。

　　如今,李東生把更大的精力放在了以新興市場為基地的全新國際化戰(zhàn)略當(dāng)中。“未來三五年,TCL將是兩條腿走路,一個(gè)是堅(jiān)持國際化,一個(gè)是多媒體顯示終端的產(chǎn)業(yè)鏈打造。國際化并不意味著我們不重視國內(nèi)市場,國內(nèi)市場也是我們?nèi)驊?zhàn)略一個(gè)重要的組成部分,但我們不是守在國內(nèi)市場。”

　　不過,業(yè)界普遍認(rèn)為,未來的國際競爭,將集中在新興市場,尤其是中國。因此,很多跨國巨頭甚至國內(nèi)企業(yè)都開始調(diào)整戰(zhàn)略,打算在中國大干一場。當(dāng)年同樣因?yàn)樯涎?ldquo;蛇吞象”與TCL風(fēng)頭一時(shí)無兩的聯(lián)想集團(tuán)就是一個(gè)典型。2009年2月5日,聯(lián)想老帥柳傳志重新出山,擔(dān)任集團(tuán)董事局主席,其戰(zhàn)略是,戰(zhàn)線上堅(jiān)持在歐洲和美國繼續(xù)穩(wěn)住陣腳,保住現(xiàn)有的陣地,同時(shí)在中國、印度、巴西和俄羅斯等新興市場國家,力爭占領(lǐng)更多的市場。

　　柳傳志將主戰(zhàn)場移到了國內(nèi),李東生為什么會(huì)在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇仍可能存在變數(shù)的時(shí)候選擇了堅(jiān)守海外市場？

　　TCL與聯(lián)想的國際化之路頗為相似,都帶有很濃的“中國特色”。僅僅經(jīng)過20年磨礪的中國企業(yè),具有的國際化優(yōu)勢以及跟500強(qiáng)競合的籌碼并不多。

　　中國企業(yè)手中能打的牌基本只有兩張:成本優(yōu)勢和市場。而中國企業(yè)同樣也有著兩個(gè)明顯的劣勢,核心技術(shù)和國際化品牌。

　　2004年12月,聯(lián)想集團(tuán)通過并購,獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán),遍布全球160多個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)、一萬名員工,以及在五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。

　　但真正開啟中國制造海外并購第一大案的是TCL。同樣在2004年,通過并購湯姆遜和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù),李東生成了全球彩電大王,世界手機(jī)業(yè)七強(qiáng),海外營收超過國內(nèi)市場的營收。

　　“我為什么并購？一是想建立一個(gè)全球化的業(yè)務(wù)架構(gòu)體系,湯姆遜的業(yè)務(wù)主要在歐洲和北美,而TCL主要在中國和其他的新興市場,這種布局可以使全球的產(chǎn)業(yè)得以跟進(jìn);二是想拿到湯姆遜的渠道和品牌;三是希望提高TCL的技術(shù)。”換句話說,李東生就是奔著國外的技術(shù)和品牌去的。