我國企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀改進建議

摘要：本文從理論層面和實踐層面總結出我國企業(yè)全面預算管理存在的不足，并從戰(zhàn)略與全面預算控制體系的對接、預算目標的確定、預算的執(zhí)行與控制和預算考評四個方面提出了一些合理建議。

西方企業(yè)從20世紀20年代開始運用全面預算管理整合企業(yè)管理，積累了豐富經(jīng)驗，隨著西方管理會計理論引入我國，全面預算管理的理論和方法開始在我國企業(yè)中得到應用。20世紀90年代中后期，全面預算管理逐步為中國的大中型企業(yè)所接受，在借鑒西方經(jīng)驗與自身積極的探索中，初步形成了適合我國國情的全面預算管理制度，但仍存在許多方面的不足。本文從理論層面和實踐層面總結出我國企業(yè)全面預算管理存在的不足，并從戰(zhàn)略與全面預算控制體系的對接、預算目標的確定、預算的執(zhí)行與控制和預算考評四個方面提出了一些合理建議。

一、我國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀分析

(一)理論層面分析我國預算管理現(xiàn)狀

1、在預算目標的選擇上存在三種錯誤傾向

一是將預算目標等同于公司戰(zhàn)略目標，結果使預算“高不成，低不就”；二是認為預算只不過是對近期業(yè)務所做的預測，甚至將預算與預測混為一談，結果使預算失去了明確的目標；三是為了預算而預算，把全面預算管理尤其是預算編制與公司價值管理本末倒置。

2、對全面預算管理科學性的認識不足

在全面預算的科學性方面小企業(yè)認識不足。大企業(yè)面對市場主宰企業(yè)的嚴酷現(xiàn)實，以生產(chǎn)為中心的生產(chǎn)經(jīng)營計劃的不足之處暴露得十分明顯，因此大企業(yè)進行全面預算的要求更迫切一些，而且大企業(yè)也有較為充足的人力、物力、財力資源來開展這項工作。對于它們而言，由于存在大量的現(xiàn)金流量，進行全面預算的收益大于成本。而小企業(yè)一方面企業(yè)領導的認識不足，另一方面企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營較為簡單，人力、物力、財力資源均受限制，實施全面預算缺乏必要的條件和動力，相應地對預算的科學性無法做一個較為明確的結論。

3、對預算的功能認識上的偏差

理論上預算的功能被認為有兩種：決策管理和決策控制。在實際中，預算則常常被用來作為控制費用的工具，忽略了其他功能。企業(yè)普遍編制了生產(chǎn)銷售和費用預算，而有關資本支出的預算及資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量預算的編制并沒有引起企業(yè)應有的重視，這說明企業(yè)預算對價值最大化戰(zhàn)略實施的支持功能有偏差。

(二)實踐層面分析我國預算管理現(xiàn)狀

1、目標制定：預算考核、評價的指標體系

一是財務指標不能完整、準確地詮釋企業(yè)的價值目標，從而使預算的管理價值功能削弱。二是將預算目標與會計性質的業(yè)績評價指標掛鉤，使得管理者為達到預算目標，不惜采用盈余管理的種種辦法。

2、預算的編制、執(zhí)行與控制

在預算編制工作的組織上，中國尚有相當部分的企業(yè)未設置專門的預算管理機構。關于預算編制的種類，企業(yè)普遍編制了銷售和管理費用預算，而有關資本支出的預算及資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量預算的編制并沒有引起企業(yè)應有的重視。關于預算編制的方法，大部分企業(yè)已認同了全面預算應該以市場為基礎的觀念，但是仍有不少企業(yè)在編制預算時側重于內(nèi)部生產(chǎn)。這使得預算管理不能適應瞬息變化的市場行情，在此基礎上做出的生產(chǎn)與銷售決策的正確性就受到很大限制。

3、預算考評：預算調整與員工激勵

中國企業(yè)開始注重預算的控制效果，但對預算的激勵作用尚不夠重視。對于預算調整，企業(yè)認為對職工積極性并沒有明顯影響，這正是預算激勵作用未能充分發(fā)揮的一種表現(xiàn)。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現(xiàn)的預算指標，一方面可以形成一種精神動力，另一方面鼓勵實現(xiàn)目標的獎勵(或無法完成指標將受到懲罰)制度又將形成一種物質動力。這將激發(fā)職工提高能力、充分發(fā)揮潛能，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，這就是預算應有的激勵作用。然而，在現(xiàn)有的預算管理實務中，這種積極作用并沒有得到發(fā)揮。

綜上所述，中國企業(yè)對全面預算管理的認識有偏差，表現(xiàn)在對預算目標的錯誤選擇，對全面預算管理科學性的認識不足以及對預算功能認識上的偏差，在實務中，也沒有領會全面預算管理的精髓，表現(xiàn)在預算指標的不完整、不準確；缺乏專門的預算管理機構；預算決策權限分散；預算編制種類單一；預算編制從內(nèi)部生產(chǎn)出發(fā)；預算監(jiān)控不力；員工激勵不足等方面。由此可見，中國企業(yè)開展全面預算管理尚有很長的路要走。

二、對中國企業(yè)開展全面預算管理的建議

以集團公司預算管理為例，從戰(zhàn)略與預算控制體系的對接、預算目標的制定、預算的控制與執(zhí)行以及預算考評四個方面提出建議。

(一)戰(zhàn)略與預算控制體系的對接

為使集團戰(zhàn)略能與預算對接，必須明確以下三個問題：

首先，公司戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的，而不應將其僅僅作為一種口號和文化。

其次，戰(zhàn)略與公司預算間的連接關系必須是清晰的。它要求公司戰(zhàn)略能夠演繹出公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬子公司的年度經(jīng)營計劃和預算體系具有明確的指導性。

第三，從年度經(jīng)營計劃和預算體系看，它要求公司戰(zhàn)略和子公司競爭戰(zhàn)略必須能夠滿足以下要求：能夠明確總部對各種不同子公司的預算導向(如規(guī)模與效益關系的處理)；在既定預算導向下各子公司預算具體指標的確定(用公司戰(zhàn)略標桿、市場分析、現(xiàn)實資源等來影響預算指標的形成)；在既定預算指標下來分配公司內(nèi)部資本資源(形成總部的資本支出計劃和子公司的資本預算)；確定總部對子公司的預算管理邊界(何類子公司進入預算體系，何類子公司不進入預算體系)和預算控制重點(明確各子公司預算控制力度，并規(guī)劃重點子公司及其重點業(yè)務的預算)；用標桿法來評價預算管理成效并對經(jīng)營者實施有效的激勵；用戰(zhàn)略期內(nèi)預算滾動的方式來編制預算，從而使預算目標的實現(xiàn)能夠和公司戰(zhàn)略有效結合。

(二)預算目標的確定

1、標桿法

它以最佳公司的業(yè)績(財務和非財務)作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，公司的任務是找出與標桿企業(yè)間的差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃，用年度計劃方式來逼近和縮小它們間的差距。標桿法特別是用于產(chǎn)業(yè)成熟型企業(yè)年度預算目標的確定。

2、持續(xù)改善法

即在公司戰(zhàn)略目標確定中，提倡未來目標必須是對現(xiàn)實業(yè)績的改善。如過去的市場占有率是10％，未來幾年要求每年增加1％。持續(xù)改善法所確定的目標是過去式的，具有可實現(xiàn)性，考慮了環(huán)境變化等因素的影響。更重要的是持續(xù)改善法是建立在沒有外部市場標桿而只有內(nèi)部標桿的基礎上，盡管具有隨意性，但它同樣必須考慮外部市場環(huán)境的變化、競爭對手能力變化等因素的影響。

(三)預算編制、執(zhí)行與控制

1、預算的編制與執(zhí)行

總部的預算管理部門除了需要編制與執(zhí)行本部預算外，還需要對下屬成員企業(yè)的預算編制、執(zhí)行、反饋、考核工作負責。在具體實踐中有三項工作要做：下發(fā)年度預算管理大綱；審核各成員企業(yè)上報的預算草案；匯總與平衡預算，并進行決策。

2、預算控制

當前，有兩種較為流行的監(jiān)控方式：一是現(xiàn)金流監(jiān)控；二是授權監(jiān)控，控制被授權者?，F(xiàn)金流監(jiān)控。根據(jù)一些企業(yè)成功的經(jīng)驗，預算執(zhí)行和監(jiān)控的關鍵是細化和落實現(xiàn)金流聯(lián)合預算。現(xiàn)金流量對企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)、各部門具有很強的約束力。為此，母公司建立資金結算中心或現(xiàn)金管理中心，對所有成員企業(yè)的現(xiàn)金實行統(tǒng)一結算、統(tǒng)一管理；根據(jù)需要，母公司建立對所有控股子公司的“收支兩條線”制度，防止各單位截留和坐支現(xiàn)金，現(xiàn)金收支預算才能對各企業(yè)現(xiàn)金收支發(fā)揮控制作用；要求子公司建立“現(xiàn)金流量監(jiān)控卡”和“費用監(jiān)控卡”制度，按經(jīng)營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務投融資業(yè)務，做到現(xiàn)金流到哪里就監(jiān)控到哪里，決不走偏；要求子公司財務部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，以保證子公司對各部門完成預算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。

授權監(jiān)控是指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的監(jiān)控。它是一種事前監(jiān)控，能將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟行為制止在發(fā)生之前。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資源的限額。

(四)預算調整與員工激勵

預算調整同預算的制定一樣，是全面預算管理的一個不可或缺的環(huán)節(jié)，同時也是一個重要、嚴肅的環(huán)節(jié)。

通常，只有下列情況發(fā)生，致使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的時候，方能對已制定的預算指標進行調整：市場需求發(fā)生變化應該相應調整預算；企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化，應該相應調整生產(chǎn)經(jīng)營預算，并適當調整預算目標責任；增補臨時預算；外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，應該調整預算，并相應調整預算目標責任。一般情況下，預算調整需要經(jīng)過申請、審議和批準三個主要程序。將預算指標與獎懲資源相結合，建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現(xiàn)的預算指標，一方面可以形成一種精神的動力，另一方面鼓勵實現(xiàn)目標的獎勵(或無法完成指標將受到懲罰)制度又將形成一種物質的動力。這將充分調動職工的積極性，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

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