企業(yè)管理：惟“變”是舉

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        摘要：從戰(zhàn)備角度來說，企業(yè)變革可以分為人員與文化變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務(wù)變革四大類。

        當(dāng)今世界，知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅速崛起，整個(gè)社會(huì)正發(fā)生著空前、快速而難以預(yù)測(cè)的變化，企業(yè)環(huán)境遭遇了巨大變動(dòng)。越來越多的企業(yè)已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到，必須進(jìn)行變革。它們要么進(jìn)行合并，要么重組，要么改變業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行開發(fā)、獲取或調(diào)整新技術(shù)，以求在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)世界中繼續(xù)生存。

　　從20世紀(jì)60年代和90年代不同行業(yè)里的“明星”企業(yè)中，我們清楚地發(fā)現(xiàn)，短短三十年時(shí)間，那些“明星”企業(yè)發(fā)性了根本變化，而且速度實(shí)在太快?！陡?jìng)爭(zhēng)未來》一書作者加里·哈默爾曾說：“在當(dāng)今商場(chǎng)上，一個(gè)公司會(huì)因發(fā)展速度緩慢而失??；在未來商場(chǎng)上，一個(gè)公司會(huì)因沒有帶來變化的發(fā)展而失敗?！币氚l(fā)展，除了變革，企業(yè)別無良策。

　　企業(yè)為什么要變革？即有外部環(huán)境的原因，也有內(nèi)部活動(dòng)的原因。在外部，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)愈來愈成熟，新技術(shù)的不斷誕生與應(yīng)用，各個(gè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)力量的增強(qiáng)，客戶和競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)生了根本變化。在內(nèi)部，高級(jí)主管進(jìn)行各種決策，如果他們選擇了一個(gè)使公司快速發(fā)展的目標(biāo)，組織活動(dòng)必須有所改變，往往就會(huì)產(chǎn)生新部門或者新技術(shù)。另外，由于現(xiàn)有工藝不符合客戶不斷變化的要求，當(dāng)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)時(shí)，或者是出現(xiàn)了可以提高現(xiàn)有業(yè)績(jī)的新思想或新技術(shù)，高層主管就會(huì)思考著是否需要變革，并將付諸行動(dòng)。

　　美國(guó)管理專家麥可·哈默和詹姆斯·錢匹兩人，在其名著——《改造企業(yè)》一書中明確指出，自20世紀(jì)末以來，企業(yè)面臨的環(huán)境3C：Customer顧客、Compete競(jìng)爭(zhēng)和Change變化已經(jīng)完全改變了。20世紀(jì)80年代以后，消費(fèi)者的購(gòu)買欲望和行為開始發(fā)生了質(zhì)的變化，企業(yè)提供什么產(chǎn)品或服務(wù)及怎樣提供，必須以滿足顧客要求和期望為前提，否則就沒有愿意選擇或者消費(fèi)。在產(chǎn)品質(zhì)量、功能、價(jià)格等方面的競(jìng)爭(zhēng)手段，企業(yè)采取的花樣一直在變，層出不窮。與此同時(shí)，新的企業(yè)不斷涌現(xiàn)，他們的觀念大都比較先進(jìn)，從事的可能是新的產(chǎn)品，加之管理上會(huì)采取新招，因而往往具有很大的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然最重要的一點(diǎn)，莫過于還是企業(yè)本身也在不斷變化，不但發(fā)展的環(huán)境在變，而且顧客與競(jìng)爭(zhēng)也在變，一切都在變化。

　　在未來世界的市場(chǎng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)演變成國(guó)家間實(shí)力與利益的競(jìng)爭(zhēng)，政府將介入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。除此之外，隨著各國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步開放及世界統(tǒng)一市場(chǎng)的逐步形成，原本風(fēng)云變幻的市場(chǎng)將會(huì)更加撲朔迷離，未來所有的變化越來越難以預(yù)測(cè)和把握，不確定性的因素將會(huì)越來越多。在這種錯(cuò)綜復(fù)雜的形勢(shì)下，一個(gè)企業(yè)只有以變化去適應(yīng)變化，不是偶爾而是連續(xù)不斷地自我變革，否則將跟不上世界變化的步伐，隨之可能就會(huì)被淘汰出局。一句話，變革就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的命脈和核心。

　　借助變革度過難關(guān)，并且得到進(jìn)一步發(fā)展壯大，會(huì)使企業(yè)在受益匪淺的同時(shí)，對(duì)變革有著更清醒的認(rèn)識(shí)和理解。就此而言，韓國(guó)三星電子是最典型的。1997年，在席卷亞洲的金融危機(jī)中，三星電子也陷入了深深的困境，背負(fù)170億美元的債務(wù)。危機(jī)關(guān)頭，三星電子并沒有放棄，而是積極變革。首先，它建立結(jié)構(gòu)調(diào)整部，專門負(fù)責(zé)大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，借此完成從家電型企業(yè)向電子型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，在全球戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、技術(shù)研發(fā)、品牌形象、監(jiān)督機(jī)制、財(cái)務(wù)管理、信息管理等方面也做出相應(yīng)的調(diào)整，并取得了顯著成果。集團(tuán)首席執(zhí)行官兼會(huì)長(zhǎng)李健熙曾說：“要具備世界一流的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須勇于改變，除妻子和兒子以外，其他什么都要變。”變革，使得三星電子徹底扭虧增盈，1999年到2001年，共贏利高達(dá)110億美元。2002年，三星電子已經(jīng)是全球最大內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩電制造商，以及第三大手機(jī)制造商，在47個(gè)國(guó)家中設(shè)立了89個(gè)分支機(jī)構(gòu)，并對(duì)外宣布要在2010年前成為“數(shù)字整合革命的主導(dǎo)者”，躋身全球三強(qiáng)之列。

　　從戰(zhàn)備角度來說，企業(yè)變革可以分為人員與文化變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務(wù)變革四大類。人員與文化變革主要是表現(xiàn)在員工價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信仰、能力和行為等方面的改變。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革則是針對(duì)公司的行政管理，包括整個(gè)組織的監(jiān)督和管理，這主要涉及到戰(zhàn)略管理、組織機(jī)構(gòu)、報(bào)酬系統(tǒng)、勞資關(guān)系、合作機(jī)制、控制體系以及會(huì)計(jì)和預(yù)算控制等系統(tǒng)問題，因而通常是自上而下的。為了提高質(zhì)量、效率、降低成本，以使生產(chǎn)效益更好，企業(yè)會(huì)進(jìn)行包括制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的組織生產(chǎn)流程等方面的技術(shù)變革，諸如工作方式、生產(chǎn)設(shè)備和工作流程。借助于設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，不斷推陳出新，企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)變革，爭(zhēng)取新顧客，開發(fā)新市場(chǎng)或者擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

　　組織的四種變革，相互依存相互聯(lián)系，緊緊圍繞著企業(yè)的管理核心和技術(shù)核心。任何一個(gè)變革的發(fā)生，往往會(huì)意味著另一個(gè)變革的發(fā)生。變革的發(fā)生和實(shí)施，有漸進(jìn)式的，也有激進(jìn)式的。前者代表著保持組織一般的平衡，追求一種持續(xù)改進(jìn)，通常改變的是那些僅僅會(huì)影響組織一部分的東西。與之相反，后者則會(huì)打破整個(gè)組織的原有框架，隨著組織的轉(zhuǎn)變而創(chuàng)造一個(gè)新的平衡。

　　要想使變革富有成果，企業(yè)必須做出不懈努力，居安思危，及時(shí)轉(zhuǎn)變思想，改變觀念，調(diào)整心態(tài)。人們依然清楚地記得，當(dāng)年小平同志南巡時(shí)，曾經(jīng)語重心長(zhǎng)對(duì)有關(guān)人員說：“不論是黑貓還是白貓，只要抓到老鼠就是好貓?！眰ト说囊痪湓?，使得人們茅塞頓開，困在心中已久的“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是姓‘社’還是姓‘資’的疑惑一下子解除了。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從此在華夏大地顯得勃勃生機(jī)，為改革開放注入了新的活力。

　　要想變革獲得成功，不但有賴于非同一般的戰(zhàn)略規(guī)劃力，而且需要腳踏實(shí)地的事務(wù)推動(dòng)力，否則極易流于形式。變革實(shí)施過程，由于波及面較大，可能會(huì)觸動(dòng)部分人員的即得利益，企業(yè)必須恰當(dāng)?shù)亟獬疚焕婕s束，突破保守主義的束縛，慎重處理非正式群體，加強(qiáng)高層與基層的溝通，以構(gòu)筑共同愿景來增進(jìn)理解與信任，減少內(nèi)耗。

　　很多企業(yè)都在追求規(guī)模經(jīng)營(yíng)，甚至于謀求行業(yè)壟斷地位，藉此奠定百年基業(yè)。但是，事實(shí)并非如此。當(dāng)企業(yè)鉚足勁推進(jìn)規(guī)模發(fā)展的同時(shí)，隨之而來的常常是泛濫的官僚主義，教條主義重重，組織的靈活性一點(diǎn)點(diǎn)地喪失，如此一來，一旦企業(yè)進(jìn)行變革，那些制度性機(jī)制性的條條框框，便成了難以逾越的阻力。解決這些問題的最佳途徑，就是要把企業(yè)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)可以了解行業(yè)乃至整個(gè)世界的發(fā)展趨勢(shì)，并且因此認(rèn)識(shí)到自身的不足，變革的動(dòng)機(jī)、決心和力度就會(huì)更強(qiáng)。

　　作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心部分的戰(zhàn)略，對(duì)變革所要達(dá)到的目標(biāo)必須明確合理。戰(zhàn)略描述越是清晰明了，也就越容易被人理解，轉(zhuǎn)換成行動(dòng)的可能性也就越大。此外，企業(yè)應(yīng)保持富有激情的堅(jiān)定信念，對(duì)所做的承諾要兌現(xiàn)。一項(xiàng)成功的變革絕對(duì)要求企業(yè)必須有著良好的管理實(shí)踐，高中層要不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，做好基礎(chǔ)管理，以使企業(yè)在穩(wěn)定和正常的程序中能有效率地運(yùn)行。領(lǐng)導(dǎo)者提高對(duì)人的內(nèi)在情感及行為的第三度，并好好地把握，不斷學(xué)習(xí)怎樣及關(guān)于應(yīng)對(duì)整個(gè)變革過程的種種困難，將會(huì)極大地促進(jìn)變革。

　　企業(yè)不僅要變革，還要去駕駛變革，亦即要懂得如何去變，懂得善于去變。只有駕駛了變革，并善于變革，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理才能得心應(yīng)手，在變動(dòng)的世界中去捕捉機(jī)遇，以最小的代價(jià)應(yīng)對(duì)和化解所有變化所帶來的危機(jī)，從而達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)之目的。在商業(yè)領(lǐng)域，有一句話——“人無我有，人有我精，人精我新”，它所表達(dá)的，其實(shí)就是告訴我們要怎么去變。

　　可以預(yù)見，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)面臨的環(huán)境會(huì)越來越復(fù)雜，遭遇的變化會(huì)越來越多。如果單單為了生存而去謀求“生存”，毫無疑問，企業(yè)常常將會(huì)走向衰退。企業(yè)不但要在生存中求發(fā)展，更要在發(fā)展中求變革。誰不能變革，誰就沒有發(fā)展；誰不懂得變革，誰就要被淘汰。

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