態(tài)勢(shì)決定策略：企業(yè)如何應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)

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　　競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)定價(jià)有著決定性的影響，企業(yè)必須考慮動(dòng)態(tài)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的力量對(duì)比，這樣才能找到正確的定價(jià)戰(zhàn)略。那么，企業(yè)應(yīng)該如何通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)制定價(jià)格策略呢？

　　市場(chǎng)領(lǐng)先者定價(jià)策略

　　市場(chǎng)領(lǐng)先者的目標(biāo)應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢(shì)地位，定價(jià)是保持優(yōu)勢(shì)地位的重要手段。領(lǐng)先企業(yè)一方面要應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，另一方面還要阻擊新進(jìn)入者的威脅，戰(zhàn)略性定價(jià)策略就是實(shí)現(xiàn)這種目的的重要手段。

　　可口可樂(lè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后一直采用滲透定價(jià)法，以低價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)為主。等到百事可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他們?cè)诋a(chǎn)品零售價(jià)上也只好跟隨，由于市場(chǎng)份額小，還需要做更多的促銷來(lái)吸引消費(fèi)者，百事可樂(lè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十幾年間一直沒(méi)有盈利。這就是可口可樂(lè)定價(jià)戰(zhàn)略的成功所在。這種策略的特征是在自己處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位時(shí)，可以主動(dòng)降低價(jià)格，壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間，從而保證自己的優(yōu)勢(shì)地位。

　　此外，這種定價(jià)戰(zhàn)略還可以通過(guò)降低行業(yè)投資價(jià)值，提高市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，從而維持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，如果其他企業(yè)貿(mào)然進(jìn)入就會(huì)面臨非常大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。格蘭仕就是這種定價(jià)戰(zhàn)略最典型的實(shí)施者。

　　挑戰(zhàn)者定價(jià)戰(zhàn)略

　　市場(chǎng)中的二線品牌或者新進(jìn)入者在實(shí)力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來(lái)改變被動(dòng)、落后的形勢(shì)。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實(shí)力不足的情況下，集中力量，爭(zhēng)取在局部市場(chǎng)形成優(yōu)勢(shì)，通過(guò)局部市場(chǎng)的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場(chǎng)地位。價(jià)格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用、也最易在短期內(nèi)見(jiàn)效的戰(zhàn)略。

　　利用價(jià)格戰(zhàn)，雖然自己的利潤(rùn)也下降，但是可以通過(guò)銷量的增加來(lái)爭(zhēng)取獲得總體利潤(rùn)的提高；即使利潤(rùn)總量不能提高，能夠提高自己在市場(chǎng)中的地位、大幅削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力，這也是一個(gè)勝利。上世紀(jì)70年代初，日本存儲(chǔ)芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——英特爾公司，采取的定價(jià)策略是：無(wú)論英特爾的價(jià)格如何，日本企業(yè)的價(jià)格都比英特爾價(jià)格低10％~15％。這個(gè)定價(jià)戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲(chǔ)芯片，轉(zhuǎn)而進(jìn)入微處理器領(lǐng)域。

　　如果弱勢(shì)企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)機(jī)恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點(diǎn)時(shí)，那價(jià)格戰(zhàn)的威力會(huì)非常巨大。聯(lián)想和長(zhǎng)虹在1995年的價(jià)格戰(zhàn)，恰逢市場(chǎng)大眾化普及階段剛開(kāi)始，所以聯(lián)想和長(zhǎng)虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)的老大。

　　寡頭壟斷下的定價(jià)戰(zhàn)略

　　寡頭市場(chǎng)的特點(diǎn)是行業(yè)集中度非常高，2～4家寡頭企業(yè)擁有60％～80％的市場(chǎng)份額，企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢(shì)。在這種局面下，競(jìng)爭(zhēng)必然長(zhǎng)期化且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)領(lǐng)域內(nèi)展開(kāi)，涵蓋技術(shù)、營(yíng)銷、公共關(guān)系、資本運(yùn)作等多個(gè)方面，而不是僅局限于價(jià)格方面。在這種情況下，很多成熟的企業(yè)會(huì)放棄短期致勝的戰(zhàn)略，謀求一定程度上的“競(jìng)合”。長(zhǎng)虹彩電沒(méi)能及時(shí)轉(zhuǎn)向“競(jìng)合”，反而在1999年挑起價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果以失敗告終；名人和商務(wù)通之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也導(dǎo)致了兩敗俱傷的結(jié)果。

　　產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)下的定價(jià)戰(zhàn)略

　　定價(jià)總是與一個(gè)特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨(dú)立的立場(chǎng)來(lái)定價(jià)，至于定高價(jià)還是定低價(jià)，則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)決定，而不是受制于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如蘋果公司的ipod，就企圖利用產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢(shì)獲得高額度的“產(chǎn)品溢價(jià)”。

　　影響定價(jià)的因素，除了競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，還有品牌、企業(yè)目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期等重要因素。定價(jià)戰(zhàn)略要解決的不僅是一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，而是整條產(chǎn)品線的價(jià)格水平和結(jié)構(gòu)；不僅要解決一個(gè)時(shí)間“點(diǎn)”上的產(chǎn)品價(jià)格，還要分階段地調(diào)整價(jià)格體系。在不同形勢(shì)下，即使在同一個(gè)企業(yè)，影響價(jià)格的因素也會(huì)發(fā)生變化。這不僅是價(jià)格戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的難點(diǎn)，更是價(jià)格戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的魅力之所在。正像一個(gè)好的舵手需要在激流與險(xiǎn)灘中尋找到正確的航向，才能抵達(dá)勝利的終點(diǎn)。

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