策略靈活性助企業(yè)一路領(lǐng)先

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如何能確保企業(yè)總是早著先鞭，保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并捕捉一切可能的商機(jī)呢？答案就在于最大限度地發(fā)揮企業(yè)的策略靈活性。

INSEAD全球技術(shù)與創(chuàng)新學(xué)教授伊夫．東斯（Y*es Doz）與諾基亞前高級(jí)主管米克．科索寧(Mikko Kosonen)在合著的新作《速勝戰(zhàn)略：策略靈活性助你一路領(lǐng)先》中，鄭重提出并介紹了這一觀點(diǎn)。

科索寧說(shuō)，他在諾基亞擔(dān)任策略主管和首席信息執(zhí)行官的幾年間，經(jīng)歷了策略靈活性方面的重重挑戰(zhàn)。

在諾基亞，他認(rèn)識(shí)了策略靈活性的兩個(gè)層面，其一是“策略敏感度”，也就是公司以何種目光看待世界，是否有開放的胸懷，是否足夠機(jī)敏去感知新商機(jī)和沒落商機(jī)；其二是“資源調(diào)配靈活性”，這涉及到公司是否可以快速因應(yīng)時(shí)勢(shì)重新調(diào)配資源，在復(fù)雜而劇變的市場(chǎng)環(huán)境中開拓新商機(jī)。

他說(shuō)：“我親身經(jīng)歷諾基亞作為一家領(lǐng)先企業(yè)，在取得成功的同時(shí)，逐漸失去它的一些策略敏感度和資源調(diào)配靈活性。在20世紀(jì)90年代的初期，諾基亞正是憑借其突出的策略靈活性，戰(zhàn)勝了最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信及摩托羅拉，成為全球手機(jī)領(lǐng)域內(nèi)當(dāng)仁不讓的龍頭老大。但是在接下來(lái)的幾年里，我們的策略敏感度和資源可動(dòng)性都開始走下坡。”

在談到如何開始進(jìn)行這項(xiàng)研究時(shí)，科索寧說(shuō)，他找到INSEAD策略教授伊夫．東斯以了解更多關(guān)于策略更新的資訊。他們兩人便展開這項(xiàng)關(guān)于策略敏捷性的研究。他們?cè)L問(wèn)了150多人，10幾家公司，并把焦點(diǎn)集中在6大高科技公司，包括 IBM、惠普、 思科系統(tǒng)、SAP、英特爾和諾基亞。

東斯教授說(shuō)：“當(dāng)米克來(lái)找我時(shí)，我覺得這個(gè)課題挺有意思，后來(lái)我真正的興趣就來(lái)了。”他補(bǔ)充說(shuō)，本來(lái)他以為他可以像指導(dǎo)博士生那樣來(lái)參與這個(gè)項(xiàng)目，但是后來(lái)這變成是他和科索恩一起合作的研究項(xiàng)目。

東斯教授說(shuō)：“這本書匯集了米克在諾基亞的經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)IBM和英特爾等大公司的調(diào)查研究和其他同行對(duì)策略更新的觀點(diǎn)。 它是理論結(jié)合經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)，是我的學(xué)術(shù)理論和我們對(duì)諾基亞等公司進(jìn)行研究得到的經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合。”他說(shuō)，他們也因此進(jìn)行了一系列的活動(dòng)，比如到芬蘭北部，到法國(guó)的布列塔尼和美國(guó)的波士頓和Palo Alto等地，“我們到這些地方，花一周或更長(zhǎng)時(shí)間開會(huì)探討，就是想找到理論和實(shí)證的結(jié)合。”

研究的其中一項(xiàng)主要發(fā)現(xiàn)是：企業(yè)要想取得長(zhǎng)足發(fā)展，靈活性是必不可少的一大要素。這包括企業(yè)思維及組織進(jìn)程兩方面的靈活性。而要想達(dá)到這兩方面的靈活性，就必須以專門的領(lǐng)導(dǎo)技能作為依托。

”公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備足夠的靈活認(rèn)知能力，即所謂的‘策略敏感度’。同時(shí)，還必須對(duì)整個(gè)外部環(huán)境保持開放心態(tài)，能夠在第一時(shí)間內(nèi)捕獲或察覺到新情報(bào)、新狀況。”東斯還談到，過(guò)去，企業(yè)總是將策略的制定作為某一時(shí)期的計(jì)劃任務(wù)，并花上五年十年的時(shí)間慢慢執(zhí)行。一直到策略執(zhí)行結(jié)束，或是遭遇潛在危機(jī)，才開始思考企業(yè)下一步的走向。“這是過(guò)去企業(yè)通用的策略模式，放到今天已經(jīng)完全不適用。”

所以說(shuō)，靈活認(rèn)知力、持久敏感度以及不斷質(zhì)疑的精神，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。但要注意的是，以上這些要想發(fā)揮作用，有一個(gè)核心點(diǎn)是必不可少的，那就是合理且迅速配置資源的能力。怎樣投資、融資、撤資，怎樣興建基礎(chǔ)設(shè)施，怎樣引領(lǐng)新企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)，以及怎樣在必要時(shí)以最小的代價(jià)撤出投資、彌補(bǔ)損失等等，所有這些，都在‘配置資源’的考慮范圍之內(nèi)。”

東斯說(shuō)，關(guān)于策略敏感度還有第三個(gè)關(guān)鍵層面：領(lǐng)導(dǎo)層的求同存異和合作。高層管理團(tuán)隊(duì)需要做出統(tǒng)一果敢的決定并一起努力去完成目標(biāo)，而不是一方面管理團(tuán)隊(duì)分散，權(quán)力下放給業(yè)務(wù)單位，另一方面卻尋求組織的統(tǒng)一性。

科索恩說(shuō)：“至少對(duì)我來(lái)講，這可能是我們研究的最大發(fā)現(xiàn)，也毫無(wú)疑問(wèn)是這本書主要貢獻(xiàn)之一，那就是領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)一致的重要性，以及公司如何重視維持團(tuán)結(jié)的機(jī)制。”他補(bǔ)充說(shuō)，金融市場(chǎng)樂(lè)見公司擁有明確的‘價(jià)值創(chuàng)造邏輯’，但不喜歡公司業(yè)務(wù)單調(diào)。所以企業(yè)需要建立多重業(yè)務(wù)，并要成功整合，而這點(diǎn)并不容易做好。