一線決策力：醫(yī)治大公司病

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　　以華為為首，一批中國(guó)領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)正在發(fā)起一場(chǎng)管理變革，從釋放基層單元的活力著手，著眼于從整體上推動(dòng)公司快速因應(yīng)市場(chǎng)變化。

　　《中國(guó)企業(yè)家》雜志首次提出關(guān)于“一線決策力”的管理概念框架，并對(duì)3M和京瓷兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的實(shí)踐進(jìn)行了案例剖析。

　　2009年,中國(guó)企業(yè)界爭(zhēng)論最激烈的管理話題是什么?

　　“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”。

　　2010年，全球企業(yè)界最發(fā)人深思的企業(yè)案例是什么?

　　豐田“剎車門(mén)”。

　　上述二者有沒(méi)有聯(lián)系?有，它們都將推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)理念和管理機(jī)制的新變革。

　　“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。”華為總裁任正非發(fā)出的聲音引人深省。任直接把焦點(diǎn)指向大公司內(nèi)部的官僚主義積弊，“機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)?！?/P>

　　2009中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，關(guān)于“如何讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”的分論壇成了所有分論壇中嘉賓討論最激烈、到場(chǎng)人數(shù)最多、氣氛最火爆的一場(chǎng)。很多聽(tīng)眾是從頭到尾站著聽(tīng)完的。

　　新東方教育科技董事長(zhǎng)俞敏洪表示，授權(quán)、分權(quán)至今仍是他最頭疼的問(wèn)題，有相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，“連看手下人貼招生廣告都會(huì)覺(jué)得沒(méi)有自己貼得牢固、貼得顯眼”;白領(lǐng)時(shí)裝董事長(zhǎng)苗鴻冰則經(jīng)歷了授權(quán)、收權(quán)、再一次授權(quán)來(lái)回三次的折騰，每次都帶來(lái)了激烈的組織變革，“很可能要繼續(xù)折騰第四、第五次”;華旗資訊總裁馮軍正在探索“總裁辦”的機(jī)制，試圖用“群策獨(dú)力”的辦法來(lái)解決這一難題;新華都集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官唐駿坦言：“來(lái)自一線的很多炮聲上面基本上是聽(tīng)不懂的”……

　　顯然，關(guān)于一線承擔(dān)決策與責(zé)任的話題精確命中了一批走向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家們正在面對(duì)的管理難題。

　　華為正在經(jīng)歷大規(guī)模的流程與組織整改，將組織和運(yùn)作機(jī)制由“推”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄?。任正非希望讓前端組織變得全能，有權(quán)力直接呼喚炮火，后方則真正成為前方的系統(tǒng)支持力量，及時(shí)、有效地提供支持、服務(wù)和分析監(jiān)控，而不是頤指氣使地以總部自居。

　　豐田“剎車門(mén)”造成上百億美元的損失，肇始于一個(gè)看似偶然的電腦程序差錯(cuò)。如果質(zhì)檢工程師多注意一下，如果消費(fèi)者投訴后豐田的客戶部門(mén)重視一點(diǎn)，小的弊端也許不會(huì)導(dǎo)致如此慘重的損失?！斑@并不是偶然的，本質(zhì)上是豐田的運(yùn)營(yíng)出了問(wèn)題，它擴(kuò)張?zhí)?，運(yùn)營(yíng)意識(shí)受成本的壓力過(guò)大失去了前瞻性，運(yùn)營(yíng)管理也跟不上擴(kuò)張的速度?！?M中國(guó)運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理胡奮就此點(diǎn)評(píng)。

　　換言之，二者都在直面“大公司病”帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)。

　　(本文來(lái)源：中國(guó)企業(yè)家)