企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的3個錯誤認識

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　　新一輪的金融危機讓許多企業(yè)主清醒認識了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性和迫切性，于是許多企業(yè)倉促上馬快速轉(zhuǎn)型惟恐落后于人。殊不知產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。

　　現(xiàn)在談?wù)劗a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型常見的幾個誤區(qū)

　　誤區(qū)1：買新技術(shù)就可以轉(zhuǎn)型

　　新技術(shù)是轉(zhuǎn)型非常重要的一個環(huán)節(jié)，但并不是說買了新技術(shù)就完成了轉(zhuǎn)型。以三星為例，1996年底，三星舉辦了一場內(nèi)部設(shè)計大賽來結(jié)束“設(shè)計革命年”，要求每一名設(shè)計師以一個產(chǎn)品模型來呈現(xiàn)自己對三星未來的愿景，期待這場“設(shè)計革命”能讓公司實現(xiàn)實質(zhì)性的飛躍。1996年在三星的企業(yè)內(nèi)部設(shè)計大賽中脫穎而出的出色概念轉(zhuǎn)而成為公司大規(guī)模公關(guān)攻略的助推器，為三星贏得了參與國際設(shè)計角逐的入場券。1997年，三星史無前例地一舉奪得四項美國工業(yè)設(shè)計優(yōu)秀獎（IDSA），《商業(yè)周刊》設(shè)計主編Bruce Nussbaum在對IDSA獲獎產(chǎn)品的報道中特別推介了三星歐洲設(shè)計中心設(shè)計的Junior兒童電視機，他把迅速成長的三星比作一只“饑腸轆轆的老虎”?？梢姵思夹g(shù)引進外，人才培養(yǎng)菜市企業(yè)持續(xù)發(fā)展規(guī)律的源動力。

　　誤區(qū)2：兼并做大

　　中國企業(yè)家一貫追求將企業(yè)做大，認為大了就安全了，抵御風(fēng)險的能力就強了，其實這種觀點是錯誤的。引用馬云的話：不要貪多，做精做透很重要，碰到一個強大的對手或者榜樣的時候，你應(yīng)該做的不是去挑戰(zhàn)它，而是去彌補它。所以企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢加以優(yōu)化，同時注意與產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)強化整合才能讓企業(yè)真正的強大。這是日本企業(yè)的精髓所在值得我們深入研究。

　　誤區(qū)3：技術(shù)替代管理

　　很多企業(yè)家認為高科技是轉(zhuǎn)型的捷徑，因此技術(shù)是第一位的，管理不再那么重要了。其實這是一種誤讀，高科技可以部分取代人但永遠不可能完全代替人，至少設(shè)備維護和技術(shù)的更新需要人，還有流程設(shè)計和優(yōu)化也需要人。有人的地方就需要管理。先進的設(shè)備就如同一臺性能超群的電腦，而管理就如同程序軟件，兩者缺一不可。

　　我認為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是找到企業(yè)的核心價值并定向提升，把握自我表現(xiàn)的特色切忌盲目摹仿人云亦云。只要方向正確了然后堅實的一步一個腳印的向前邁進，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型沒有道理不成功的。