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戰(zhàn)略執(zhí)行的兩大要素
無論企業(yè)制定的戰(zhàn)略有多完美,最關(guān)鍵的還是要落到執(zhí)行上。然而,大多數(shù)公司并不精于此道。作者對全球1,000多家公司的數(shù)萬名員工開展了多年的調(diào)查研究,結(jié)果顯示,3/5公司的員工認(rèn)為自己組織的執(zhí)行力薄弱。作者還曾幫助250多家公司學(xué)習(xí)如何提高執(zhí)行力,在此過程中,他們發(fā)現(xiàn)了四個能改善執(zhí)行的基本要素——明確決策權(quán)、設(shè)計信息流、協(xié)調(diào)激勵機(jī)制以及調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
大多數(shù)組織為了改善業(yè)績,往往會直接從組織結(jié)構(gòu)入手,因為在它們看來,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)直觀具體,通常能夠立竿見影,但這種做法只是治標(biāo)不治本,并不能真正解決問題。幾年過后,公司往往又會回到起點(diǎn)。雖然調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是提高執(zhí)行力的一個有力舉措,但最好還是將其視為組織變革的最后一步而不是最先一步。事實(shí)上,作者的研究顯示,采取與決策權(quán)和信息相關(guān)的行動要比改善其他兩個要素重要得多。
作者通過研究列出了17項組織特征,它們對應(yīng)于有效執(zhí)行四個基本要素中的一個或多個。然后,作者又通過員工調(diào)查,確定了各項特征對組織執(zhí)行能力的相對影響力,并據(jù)此對特征進(jìn)行排序。排序結(jié)果顯示,前8項特征直接與決策權(quán)和信息相關(guān),在17項特征中,只有3項與組織結(jié)構(gòu)相關(guān),而它們的重要性排序均未高于第13位。排在前5位的特征是:
1. 每個人都清楚自己應(yīng)該負(fù)責(zé)哪些決策和行動。
2. 有關(guān)競爭環(huán)境的重要信息能迅速送達(dá)總部。
3. 決策一旦制定,就很少遭到事后質(zhì)疑。
4. 信息跨越組織邊界自由流動。
5. 基層和一線員工通常掌握必要信息,知道自己的日常決策會對利潤產(chǎn)生什么影響。
有效執(zhí)行的四個基本要素彼此交錯,密不可分。決策權(quán)不明確不僅會導(dǎo)致決策癱瘓,還會阻礙信息流動,使薪酬與業(yè)績脫鉤,并造成不走正規(guī)流程匯報工作的混亂現(xiàn)象。而信息的阻塞也會造成決策失誤,束縛員工的職業(yè)發(fā)展,令各自為政的結(jié)構(gòu)弊病愈發(fā)嚴(yán)重。那么,該如何解決這一問題呢?
第一步是確定問題的根源。公司可以通過員工調(diào)查來找出問題原因,而且參與調(diào)查的員工越多越好。了解了公司的薄弱環(huán)節(jié)后,公司就可以采取一系列行動。作者列舉了十幾項可能的措施,如:明確并簡化每個運(yùn)營層級的決策流程;指定流程負(fù)責(zé)人,對組織中跨職能活動進(jìn)行協(xié)調(diào);改善從基層到總部的信息流動,等等。所有這些行動都是為了強(qiáng)化17項特征中的一項或多項特征。
公司當(dāng)然不可能將這十幾項舉措都放進(jìn)一項變革計劃中。多數(shù)組織都沒有那么強(qiáng)大的管理能力和組織胃口,一次實(shí)施五六項以上的舉措。而且,作者也強(qiáng)調(diào)過,公司首先應(yīng)該采取措施解決決策權(quán)和信息問題,然后再對激勵機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)做出必要調(diào)整。最后,作者以一家化名為古沃德的保險公司為例,讓讀者體驗了從診斷剖析,到制定戰(zhàn)略,再到啟動組織變革的全過程。
眾所周知,戰(zhàn)略執(zhí)行是一項長期而艱巨的挑戰(zhàn)。即使是最精于此道的公司,也就是作者所稱的“韌力調(diào)節(jié)型組織”,也只有2/3的員工同意“公司能將重要的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策迅速轉(zhuǎn)化為行動”這一陳述。只要公司仍舊主要或完全依靠結(jié)構(gòu)性或激勵性舉措來解決執(zhí)行問題,那么它們就會繼續(xù)遭遇失敗。不過,只要能確保大家真正明白自己的職責(zé),知道由誰來制定哪些決策,然后再為他們提供履行職責(zé)所需的信息,那么這種失敗幾乎總是可以避免的。一旦決策權(quán)和信息這兩個要素得到了改進(jìn),合理的組織結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制也會水到渠成。
作者:加里·尼爾遜(Gary L. Neilson)卡拉·馬?。↘arla L. Martin)伊麗莎白·鮑爾斯(Elizabeth Powers)
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