戰(zhàn)略執(zhí)行的兩大要素

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　　無論企業(yè)制定的戰(zhàn)略有多完美，最關(guān)鍵的還是要落到執(zhí)行上。然而，大多數(shù)公司并不精于此道。作者對全球1,000多家公司的數(shù)萬名員工開展了多年的調(diào)查研究，結(jié)果顯示，3/5公司的員工認為自己組織的執(zhí)行力薄弱。作者還曾幫助250多家公司學習如何提高執(zhí)行力，在此過程中，他們發(fā)現(xiàn)了四個能改善執(zhí)行的基本要素——明確決策權(quán)、設計信息流、協(xié)調(diào)激勵機制以及調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

　　大多數(shù)組織為了改善業(yè)績，往往會直接從組織結(jié)構(gòu)入手，因為在它們看來，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)直觀具體，通常能夠立竿見影，但這種做法只是治標不治本，并不能真正解決問題。幾年過后，公司往往又會回到起點。雖然調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是提高執(zhí)行力的一個有力舉措，但最好還是將其視為組織變革的最后一步而不是最先一步。事實上，作者的研究顯示，采取與決策權(quán)和信息相關(guān)的行動要比改善其他兩個要素重要得多。

　　作者通過研究列出了17項組織特征，它們對應于有效執(zhí)行四個基本要素中的一個或多個。然后，作者又通過員工調(diào)查，確定了各項特征對組織執(zhí)行能力的相對影響力，并據(jù)此對特征進行排序。排序結(jié)果顯示，前8項特征直接與決策權(quán)和信息相關(guān)，在17項特征中，只有3項與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)，而它們的重要性排序均未高于第13位。排在前5位的特征是：

　　1. 每個人都清楚自己應該負責哪些決策和行動。

　　2. 有關(guān)競爭環(huán)境的重要信息能迅速送達總部。

　　3. 決策一旦制定，就很少遭到事后質(zhì)疑。

　　4. 信息跨越組織邊界自由流動。

　　5. 基層和一線員工通常掌握必要信息，知道自己的日常決策會對利潤產(chǎn)生什么影響。

　　有效執(zhí)行的四個基本要素彼此交錯，密不可分。決策權(quán)不明確不僅會導致決策癱瘓，還會阻礙信息流動，使薪酬與業(yè)績脫鉤，并造成不走正規(guī)流程匯報工作的混亂現(xiàn)象。而信息的阻塞也會造成決策失誤，束縛員工的職業(yè)發(fā)展，令各自為政的結(jié)構(gòu)弊病愈發(fā)嚴重。那么，該如何解決這一問題呢？

　　第一步是確定問題的根源。公司可以通過員工調(diào)查來找出問題原因，而且參與調(diào)查的員工越多越好。了解了公司的薄弱環(huán)節(jié)后，公司就可以采取一系列行動。作者列舉了十幾項可能的措施，如：明確并簡化每個運營層級的決策流程；指定流程負責人，對組織中跨職能活動進行協(xié)調(diào)；改善從基層到總部的信息流動，等等。所有這些行動都是為了強化17項特征中的一項或多項特征。

　　公司當然不可能將這十幾項舉措都放進一項變革計劃中。多數(shù)組織都沒有那么強大的管理能力和組織胃口，一次實施五六項以上的舉措。而且，作者也強調(diào)過，公司首先應該采取措施解決決策權(quán)和信息問題，然后再對激勵機制和組織結(jié)構(gòu)做出必要調(diào)整。最后，作者以一家化名為古沃德的保險公司為例，讓讀者體驗了從診斷剖析，到制定戰(zhàn)略，再到啟動組織變革的全過程。

　　眾所周知，戰(zhàn)略執(zhí)行是一項長期而艱巨的挑戰(zhàn)。即使是最精于此道的公司，也就是作者所稱的“韌力調(diào)節(jié)型組織”，也只有2/3的員工同意“公司能將重要的戰(zhàn)略和運營決策迅速轉(zhuǎn)化為行動”這一陳述。只要公司仍舊主要或完全依靠結(jié)構(gòu)性或激勵性舉措來解決執(zhí)行問題，那么它們就會繼續(xù)遭遇失敗。不過，只要能確保大家真正明白自己的職責，知道由誰來制定哪些決策，然后再為他們提供履行職責所需的信息，那么這種失敗幾乎總是可以避免的。一旦決策權(quán)和信息這兩個要素得到了改進，合理的組織結(jié)構(gòu)和激勵機制也會水到渠成。

　　作者：加里·尼爾遜（Gary L. Neilson）卡拉·馬丁（Karla L. Martin）伊麗莎白·鮑爾斯（Elizabeth Powers）